אתם כאן: עמוד הבית מאמרים המדריך המלא לניהול משא ומתן

המרכז לעסקים קטנים ובינוניים בישראל

המדריך המלא לניהול משא ומתן

מדוע להכין משא ומתן מראש * כיצד מתכוננים לקראת משא ומתן * מהן הנקודות המרכזיות בתהליך הכנת המשא ומתן * טקטיקות בניהול משא ומתן * ההכנה הלכה למעשה – כך עושים זאת טוב יותר.

פרולוג

השעה היתה כמעט חמש אחר הצהריים כשהגיעה השיחה מאיציק. איציק, איש מכירות בכיר, ותיק מאוד בתחום הביטוח שמנוסה מאוד בניהול משאים ומתנים למול לקוחות גדולים המשלמים פרמיות בנות אלפי ועשרות אלפי שקלים, התקשר אלי. הוא היה מוטרד מעט. חמש עשרה שעות מאוחר יותר הוא אמור לשבת עם איש עסקים ולבצע עבורו עסקה ביטוחית בשווי פרמיה של רבע מיליון שקלים. איציק היה מוטרד. הוא חש שאין לו את הכלים והידע האמיתיים להתמודד עם עסקה בכאלו היקפים. עסקאות של עשרים אלף שקלים הוא סוגר בעיניים עצומות ושתי ידיים קשורות לאחור אבל כאשר מדובר בעסקה גדולה הרבה יותר, היכולות שלו לבד לא מספקות אותו.

זאת היתה שיחת טלפון שהתחילה מקריית גת, דרך כביש שש והסתיימה כשלושת רבעי השעה מאוחר יותר כאשר הגעתי לתל אביב. זאת היתה שיחת טלפון שהכינה אותו לקראת הפגישה העתידה להתקיים בבוקר המחרת.

בפועל, נמשך המשא ומתן שעה וחצי. ובסופו של דבר העסקה נסגרה בהנחה של כמה אחוזים בלבד מהמחיר ההתחלתי.

חודשיים מוקדם יותר, שכר את שירותי מנהל מחלקה ברשות מקומית מסויימת. אדם מדהים, חכם, מנוסה מאוד בעבודה עם ספקים ומקצועי מאוד בתחום המשא ומתן.הוטלה עליו משימה לבצע רכישה של תוכנה חדשה, בהיקפים גדולים מאוד. בתום התהליך החוקי הגיע השלב בו הם היו צריכים לנהל דיונים למול ארבעת המתמודדות הסופיות. הגיעו לשם ארבע חברות תוכנה מהמובילות ביותר במשק הישראלי. מנהל המחלקה והצוות שעבד איתו היו מוכנים היטב למשא ומתן. מתוך ארבעת החברות שמולם התנהל המשא ומתן – רק אחת הגיע מוכנה לקראת הדיון הראשון. שלוש חברות, כך נדמה היה, כמעט ולא עשו שיעורי בית. חלקן אף הגיעו לא מוכנים לקראת הישיבה הראשונה שהתקיימה. לסבב השני והשלישי של הדיונים הם כבר היו מוכנים הרבה יותר. ברם, הפער בינם לבין הקבוצה שכן הגיעה מוכנה לפגישה הראשונה, היה עדיין גדול מאוד.

כמעט כל משא ומתן עסקי, נמצא שלב בו ניתן היה להתכונן לקראתו. לעיתים מדובר בדקות בלבד אבל לעיתים מדובר באפשרות להכין את המשא ומתן ימים ושבועות אחורה, לפני ביצוע הדיונים עצמם.

בחלק לא קטן של המשאים ומתנים מצאתי אנשי מכירות, מנהלי רכש, מנהלי חברות – שמגיעים לא מוכנים לקראת הדיונים. יושבים שתיים או שלוש דקות לפני הפגישה העתידית, עוברים על ההצעה הכתובה (אם יש) וישר פונים לכיוון הפגישה עצמה, למול הצד השני.

לפני שלוש שנים ליוויתי צוות של 8 אנשי מכירות. ביקשתי לשפר את היכולת שלהם למכור ולנהל משא ומתן. כל איש מכירות קיבל איתי יומיים תמימים של עבודה. סך הכל, ב 16 ימי עבודה אלו, השתתפתי (כמשתתף פסיבי) ב 72 יחידות משא ומתן שהם ערכו עם לקוחותיהם. בכל פעם בו הצד השני הגיע מוכן למשא ומתן – סימנתי. בסוף הפגישות מצאתי 4 ישיבות משא ומתן שהצד השני למד, הכין, תרגל – לקראת המשא ומתן שנערך למולנו.

דומה כי אין צורך להכביר מילים על החשיבות הגבוהה של תהליכי ההכנה לקראת המשא ומתן – אבל יש צורך להזכיר זאת שוב ושוב למנהלים ולעובדים – כי לא בהכרח מבצעים הכנה זאת.

כאשר הצגתי את המידע הזה לעמיתים שלי, הם סיפרו לי כי אין ספק שטעיתי. לא יכול להיות שארבע משאים ומתנים הוכנו מתוך 70 וכי אם אבדוק זאת סטטיסטית, אמצע כי אחוזים נמוכים הרבה יותר של משאים ומתנים עוברים הכנה.הטענה המרכזית של אחד מידידי, מנכ"ל חברה בת 90 עובדים היתה כי הוא מסייע לעובדיו לנהל משא ומתן, רק כאשר מדובר במשאים ומתנים גדולים.

עבורו, משא ומתן קטן של סכומי כסף קטנים ועסקאות לא גדולות, לא שווה את זמן ההשקעה הנדרש באימון.

אגב, בשנה, יש לו 3 עסקאות גדולות. מספר העסקאות הרגילות שהחברה שלו מייצרת בשנה (למול לקוחות ולמול ספקים) עומד על 6,000 עסקאות הדורשות משאים ומתנים.

מהי המשמעות של העדר הכנה לקראת משא ומתן? כיצד מבצעים את ההכנה, הלכה למעשה – על כך נדון כעת.

מבוא

עולם המשא ומתן הוגדר בעבר כהזדמנות הטובה ביותר שיש בידי האדם להשיג את רצונו ולצאת מההתנהלות שיש לו למול הצד השני עם התוצאה הטובה ביותר.על מנת להצליח במשא ומתן, יש צורך לדעת, להכיר, ללמוד, להכין. במשא ומתן, כפי שנראה בדפים הבאים, יש חשיבות גבוהה מאוד לשלב ההכנה לקראת המשא ומתן. אותם אנשים או ארגונים או חברות או מפעלים שמצאו את עצמם מנהלים משא ומתן, ללא כל הכנה מוקדמת וללא שום סיוע או עזרה, הצליחו גם הם לסיים משא ומתן לטובתם. אין ספק כי גם הם מצאו את עצמם פעמים רבות מסיימים משא ומתן וחושבים שיכלו לסיים אותו בתוצאות טובות יותר עבורם.

על החשיבות הגבוה של הכנה לקראת המשא ומתן נדבר במהלך הפרקים הבאים וגם נראה בדיוק כיצד עושים זאת נכון. המטרה של הספר תהיה מאוד פשוטה – להראות ולהדגים לכל מי שעיסוקו בניהול משא ומתן, את הדרך הנכונה ביותר להשיג את התוצאות המצופות ממנו.

ההכנה למשא ומתן נדרשת לא רק מאנשי עסקים, מנכ"לים, או ממנהלים בכירים. גם עובדים בתחילת דרכם יכולים ללמוד לנהל משא ומתן למול המנהלים שלהם וגם למול הלקוחות שלהם. גם הורים מנהלים משא ומתן למול הילדים שלהם. גם בעל מנהל משא ומתן למול אישתו. כמעט בכל נקודת זמן אנו מוצאים את עצמנו מנהלים משא ומתן.ואת הידע הזה ואת היכולות הללו, לשפר את התוצאות של המשא ומתן – אפשר ללמוד, לשכלל, להכיר ולהבין.

הדפים הבאים יועדו לא רק לאנשים שרוצים למכור אלא גם לאנשים שרוצים לקנות, רוצים לשפר את היכולת שלהם להשיג תוצאות טובות יותר. בין אם מדובר בלשכנע את ועד הבית בבניין בו אנו גרים ובין אם מדובר בניהול משא ומתן למול הגננת של הילד או מנהלת בית הספר בו הילדה לומדת.הדפים הבאים מגיעים לסייע לכל מי שנדרש לנהל משא ומתן – בין אם מתוקף עבודתו ובין אם כתוצאה ממצב קשה ומסובך אליו הוא נקלע שלא מרצונו.

לנהל משא ומתן בלי הכנה מוקדמת

כאשר נמצאים במשא ומתן בלי הכנה מוקדמת, הדבר דומה ליציאה לקרב בלי לבחון את הנשקים שעומדים לרשות החייל, בלי לאמן אותו בשיטות לחימה ובלי לספר לו מול מי הוא עומד להילחם.

כאשר זורקים איש מכירות או איש רכש או עורך דין למשא ומתן, ולא מוודאים כי אותו אדם (או אותו צוות) עבר הכנה מקדימה למו"מ – זהו פשע ארגוני, ניהולי וטקטי. את התשלום על "פשע" זה עוד ישלם הארגון ומנהלי בדוחות הרווח והפסד (זה יהיה דוח רווח והסבר) שלהם.

למנהלים יש נטייה, אם הם כבר כן משתמשים בטכניקות הכנה לניהול משא ומתן, להפעיל טכניקות הכנה אלו לקראת משאים ומתנים גדולים. יש להם נטייה לחשוב בי אנשי המכירות שלהם מיומנים במשא ומתן. המנכ"לים בטוחים כי אנשי הרכש שלהם יודעים ומכירים ובקיאים בכל רזי המשא ומתן.

ובכן, המנהלים הללו פשוט טועים.

כאשר לא מכינים אדם או צוות לקראת המשא ומתן, גורמים לנזקים כספים וביצועיים גדולים מאוד עבור החברה או העסק ששלח אותם לנהל משא ומתן. הנזקים שנגרמים נאמדים בסכומי כסף גדולים, בטעויות גדולות שבאות לידי ביטוי ברמת הרווח וברמת התפעול.

הגעה למשא ומתן, ללא הכנה מוקדמת, יכולה לגרום (בחלק מתוך המשאים ומתנים) לשגיאות שלא ניתן יהיה לפצות עליהן לאורך כל השנים בהם אותו חוזה יופעל או לאורך כל חייו של המוצר שנרכש.

הדוגמא הטובה ביותר היא לשלוח איש רכש לנהל משא ומתן עם איש מכירות, כאשר איש הרכש לא מכיר את התחום ואת העולם בו מצוי איש המכירות. במקרים אלו, נוכחתי לדעת כי איש הרכש ישים דרש רב מאוד על לקבל הנחה על המוצר הבסיסי – והוא עלול שלא להכיר את העולם העסקי של אותו תחום. באותו מקרה התברר כי איש הרכש לא ידע כי את עיקר הרווח עושה איש המכירות מהמוצרים שנלווים לאותו מוצר בסיסי. העסקה, שעל פניה נראתה מאוד רווחית עבור איש הרכש, בסוף המשא ומתן, התבררה שלושה חודשים לאחר חתימת החוזה, כבעלת עלויות אדירות. איש הרכש פשוט לא הכין שיעורי בית. איש המכירות שעמד מולו היה מקצועי יותר בניהול משא ומתן.

לניהול משא ומתן בלי הכנה מוקדמת יש גם מחיר של תדמית גרועה ושל מקצוענות נמוכה. כאשר יושב ראש ועד העובדים מגיע לישיבה עם מנכ"ל החברה לדון בנושא של תנאי הפנסיה למפוטרים (פיטרו באותו ארגון 22 איש עקב צמצומי מחלקה מסוימת) התברר כי יו"ר ועד העובדים המכובד, זה שמצטלם היטב לתוכניות הטלוויזיה וחצי מדינה רועדת ממנו – אותו יו"ר פשוט לא קרא את ההצעה של ההנהלה. זה נראה, כלפי חוץ, גרוע כי זה באמת לא מקצועי ומשדר חוץ אמינות.

אחת הנקודות המרכזיות בדפים הבאים יהיה סקירה של חלק מתוך הטקטיקות של המשאים ומתנים האפשריים. לא סתם ישנו דגש רב מאוד על תחום מורכב זה. המטרה תהיה לבצע חשיפה של מספר האפשרויות הרב הקיים כיום לאדם או ארגון שמתחיל תהליך של משא ומתן. יש לרשותו מספר רב ומגוון של טקטיקות באמצעותן הוא יכול לנהל משא ומתן. ברם, מתברר לי כי מספר רב של פעמים, הצוות של המשא ומתן נמצא בתוך טקטיקה אחת ויחידה ואיתה הוא עובד ופועל. העדר הכנה מוקדמת למשא ומתן ינציח מצב גרוע זה. הוא יישמר את הטקטיקה הזאת ולא יאפשר לצוות המשא ומתן לחשוב על אפשרויות אחרות.

לכל אלו – ובגלל סיבות רבות נוספות אותן נפרט בהמשך, ההמלצה המקצועית שלנו – היא להתכונן היטב לקראת משאים ומתנים.

תהליך ההכנה המקדים למשא ומתן

בעוד שלושה ימים נפגש צוות המשא ומתן עם הצד השני לדיונים בנושא שכר לשנה הבאה. בעוד שעתיים יציג איש המכירות את המוצרים שלו בפעם השניה לאותה חברה אבל הפעם יגיע לשם גם מנהל הכספים שלהם. בעוד עשר דקות ייכנס למשרד של איש הרכש אחד הספקים והוא מתכוון לבקש להקדים לו את התשלום בגין החודש הקודם. בעוד יומיים המורה של הבן תבקש ממני להיות חלק מתוך ועד ההורים של בית הספר.

בכל הדוגמאות הללו, יש זמן להכין את המשא ומתן. לא תמיד הזמן הוא ארוך אבל, במרבית המקרים שהוצגו כאן ובמרבית המקרים במציאות, הזמן הנדרש להכנה של תהליך המשא ומתן יכול בהחלט להספיק לייצר תוצאות רצויות. לעיתים זה יהיה ברמת הכנה של דקות, שעות, ימים ושבועות. זמן, להכין את המשא ומתן – לעניות דעתי, יש כמעט בכל מו"מ.

אם כך, מהן הנקודות המרכזיות אותן יש לבחון לקראת הכניסה למשא ומתן?

על מה מנהלים משא ומתן

שאלה בסיסית בניהול משא ומתן – על מה מנהלים משא ומתן. זאת שאלה בסיסית אך בכל זאת לא תמיד נותנים עליה, שני הצדדים, את מלוא הדעת. יש לבדוק היטב את רשימת הנושאים שעליה יתנהל המשא ומתן – ושוב, יש לעשות כך קודם לביצוע המשא ומתן עצמו. כלומר, בתהליך ההכנה.

גם אם נדמה כי המשא ומתן הוא סביב למחיר בלבד, עדיין יש לוודא כי כל הנושאים מכוסים: מועדי אספקה, מחירים של מוצרים נלווים, מועדי תשלום, תנאי אשראי, עלות איפסון, עלויות תיקון לאחר מועד האחריות, אפשרות הארכת מועד האחריות, משך האחריות, מהירות תגובה במהלך מתן שירות, מיקום מתן שירות, עלויות של שינויים, עלויות של תוספות או גריעה, אפשרות ההחזרה של מוצרים, ועוד ועוד. לכל פעולה כזאת – יש השלכות כספיות על המשך הרווחיות של כל אחד מהצדדים ולכן יש צורך להכין אותם מראש.

ההיסטוריה של משא ומתן זה

פעמים רבות מוצא את עצמו איש המשא ומתן (רכש, מכירות, מנכ"ל, מנהל משאבי אנוש, ועוד) עומד בפני ניהול משא ומתן אליו הוא מצטרף במהלך המשא ומתן.לא תמיד, מציגים העובדים והמנהלים שהיו נוכחים במהלך המשא ומתן את כל התמונה המלאה לאותו אדם. יש לכך סיבות רבות אבל העובדה לא משתנה – המנהל או העובד, שאמור לקבל לידיו את תהליך המשא ומתן, לא מודע ולא מכיר היטב את כל הפרטים של המקרה.

אחד הקשיים המרכזיים כאשר מצטרף איש נוסף לתהליך המשא ומתן הוא כי זה פשוט נראה לא רציני – אבל זה לא הקושי היחיד. ישנם מספר רב של משאים ומתנים שנכשלו כתוצאה מהעובדה כי אחד הצדדים לא הכיר את ההיסטוריה של המשא ומתן.

משא ומתן זה תהליך, רצף של מקרים ושל אירועים המשותפים לשני הצדדים. במהלך תהליך זה מתרחשות פעילויות – שרק באמצעות העברה נכונה שלהם לצוות המשא ומתן – אפשר לוודא כי צוות זה מוכן היטב לקראת המשימה אליה הוא נדרש.

זאת ועוד. ייתכן כי את המשא ומתן הקודם שנערך, למול הצד השני, ניהל בעבר אדם אחר. בתהליך הנוכחי, מאחר והמו"מ הנוכחי מושפע ממשא ומתן מוקדם יותר, חייב הצד שמתכונן, לדעת היטב את ההיסטוריה של המשא ומתן הקודם. מה היה התהליך, מי היו המשתתפים, מה קרה שם – וגם , אגב, אם המו"מ הקודם היה כמה שנים קודם לכן.

טקטיקות משא ומתן אפשריות

אחת השאלות המעניינות ביותר, בתהליך ההכנה לקראת משא ומתן, היא שאלת הטקטיקה בה ינוהל המשא ומתן. יש לשים לב היטב כי מומלץ להגיע עם מספר טקטיקות בסיסיות כאשר קובעים מראש את הסדר שלהן. כמו כן, יש להגיע לשולחן הדיונים עם טקטיקות של רשת ביטחון, למקרים בהם השיטות שננקטו בתחילת הדרך עם הצד השני, לא פעלו או שהצד השני הפעיל טקטיקות שונות מאלו שציפינו.

ריכזנו מספר טקטיקות בניהול משא ומתן, על מנת להציג את האפשרויות שעומדות – ושוב – בפני כל אחד משני הצדדים.

  • התשה: בטקיטקה זאת הגישה המרכזית כלפי הצד השני היא לעייף אותו, לגרום לו להשקיע זמן רב ועל ידי כך לגרום לו לוותר עוד ועוד, כי הושקעו שעות עבודה רבות כל כך. המחשבה שתעבורו בראשו של הצד השני, זה שהותש, תהיה: "מה זה עוד ויתור אחד לשם סגירת העסקה". לעיתים קרובות מאוד, העייפות של אחד הצדדים מובילה אותו לסגור את העסקה ולחתום על חוזה שהוא פחות טוב עבורו – כל עוד העסקה נסגרת מאחר והעייפות הורגת את הצד שלא הגיע מוכן לכך. ההתשה, במקרה זה, תפעל.
  • כרסום: בשיטה זאת מגיע הצד שמשתמש בה, למול הצד השני ומבקש ממנו רק בקשה אחת קטנה. בסיומה של התשובה החיובית, הצד המשתמש בכרסום יבקש בקשה אחת קטנה נוספת. ממש בקשה קטנה לא בעייתי במיוחד. פצפונת אפילו ניתן לומר שלא בעיה לצד השני לומר עליה כן. שיטה זאת נקראת פעמים רבות גם "סלאמי" על שם נקניק הסאלמי ממנו ניתן לפרוס פרוסות פרוסות – עד שסיימים את כולו. את תהליכי הכרסום אפשר לשחק גם בטקטיקה של משחקי מדרג ניהולי, טקטיקה עליה נדבר מייד.
  • משחקי מדרג ניהולי: בשיטה זאת, המנהל של החברה מבקש מהאדם שמבצע עבור הארגון את תהליך המשא ומתן, לבצע סגירה עד תום, לאחר שהוא עצמו, העובד, מיצה את כל מה שהוא יכול מהספק. ברם, מייד לאחר הסגירה הטלפונית או הסכם בעל פה, מתערב המנהל של המחלקה או המנהל של החברה ופותח מחדש את המשא ומתן שמתנהל בינו לבין אותו ספק. המדרג הניהולי הוא כלי עבודה מצויין בתחום ניהול משא ומתן ומשתמשים בו גם בתהליכים של פיצוץ מבוקר, עליו נדבר בהמשך.
  • עמדות פתיחה קיצוניות: שיטה זאת מציגה בפני הצד השני למשא ומתן עמדות פתיחה מאוד קיצוניות. לעיתים, בגובה של עשרה אחוז מההצעה המקורית או שלוש מאות אחוז, בהתאמה. כאן המקום להסביר כי עמדות פתיחה קיצוניות מתאימות לצדדים שהוכנו לכך מראש. אם הצד השני לא הוכן לטקטיקה זאת הוא פשוט עלול להגיד יפה שלום ותודה ולסגור את המשא ומתן. זאת הסיבה לכך שבכל שימוש בטקטיקה של עמדות פתיחה קיצוניות, יש לבחון את ההשלכות של נטישת שולחן הדיונים מהצד השני למשא ומתן.

כדאי מאוד להזכיר כי דווקא האדם או הגוף שבא עם עמדות פתיחה קיצוניות, וימצא את הדרך לסגת מעמדות אלו לכיוונים רכים יותר, ייתפס על ידי הצד השני בצורה של ויתורים מאוד גדולים שהוא ביצע ולכן הצד השני, זה שלא הגיע עם עמדות פתיחה קיצוניות – עלול להיתפס בצורה של קשוח מדי. יש לשים לב לעובדה כי דווקא עמדות פתיחה קיצוניות יכולות להועיל בתהליך המשא ומתן – עם כל הזהירות הנדרשת מעמדות אלו.

  • לכוון גבוה: בטכניקה של לכוון גבוה הצד המשתמש בטכניקה זאת מחליט כי הצעתו הבסיסית תהיה גבוהה יותר ממה שהוא מתכוון לקבל. כך, הדוגמא הטובה ביותר כי אדם שרוצה למכור את הרכב שלו בסכום של 150,000 שקלים יפרסם על הרכב שלו סכום גבוה מעט יותר מהסכום אליו הוא מתכוון להגיע. טכניקה זאת, איננה כה קיצונית כמו עמדות פתיחה קיצוניות (ראה הסעיף הקודם) אלא באה במטרה לאפשר לצד השני להשיג הישגים פסיכולוגיים בעיקרם כמו "הצלחתי להוריד את המחיר באמצעות משא ומתן שניהלתי".
  • סמכויות מוגבלות: בשיטה זאת מציג הצד שמשתמש בטכניקה את הסמכויות שלו כמאוד מוגבלות וכי הוא עצמו לא מקבל את ההחלטות. במקביל, הוא מנסה, בכל זאת, כבדרך אגב, לקבל הסכמות כל שהן מאת הצד השני.

את הדוגמא הזאת חוויתי אישית (על בשרי) כאשר הצגתי הצעת מחיר לסדנאות לאנשי שירות לקוחות בחברה עסקית גדולה. נפח העסקה עמד על 72,000 שקלים. מנהל הרכש שעמד מולי סיפר לי בצער כי הם ככל הנראה לא יוכלו לבצע את העסקה הזאת איתי בעתיד הקרוב מאחר ויש להם הרשאה לבצע עסקאות עד סכום כולל של 60,000 שקלים ולכן הם מאוד מודים לי על שהסכמתי להגיע לפגישות איתם.

באותו זמן, כאשר עדיין הייתי טירון בתחום הזה של ניהול משא ומתן, לא הבנתי שמרמים אותי עם הטכניקה של סמכות מוגבלת. אמרתי כן. הפסדתי 12,000 שקלים על עסקה זאת, אבל למדתי לקח חשוב. לכל סמכות מוגבלת יש את הסמכות שאיננה מוגבלת – שצריך לשאוף להגיע אליה, לדבר איתה ולשאת ולתת למולה.

  • זה לא אני זה משהו אחר שמחליט: בדומה לטקטיקה של סמכות מוגבלת, ישנה טקטיקה דומה מאוד. אחד מהצדדים, שלא רוצה להתפשר על נקודה מסויימת, מספר לצד השני כי האדם שאחראי על נושא ספציפי זה לא נמצא. אפשר להמתין לו עד שיגיע מהחופש אבל זה בעוד שלושה חודשים וחצי.

אחד הסרטים הטובים שיצאו לאקרנים שעסק בכך היה הסרט של וופי גולדברג – "השותף". בסרט הזה מתברר לגיבורת הסרט כי כל פעם שהיא מגיעה ללקוח על מנת למכור לו את מרכולתה (שירותים פיננסיים) אומרים לה כי מי שמחליט זה השותף. עד שהיא מחליטה לקחת לעצמה שותף סמוי (שכלל לא היה במציאות).

התברר לגיבורת הסרט כי אחרי שהיה לה שותף פיקטיבי, היה לה הרבה יותר קל לתת תשובות ללקוחות או לספקים או לעובדים. הסיבה: זה לא אני זה הוא.

  • הקיר / הבלוק: בשיטה זאת מציג המשתמש בה, נקודה אחת עליה אין כל אפשרות לנהל משא ומתן. לעיתים זה יהיה מחיר שעת עבודה קבוע על ידי נציבות שירות המדינה או תנאי תשלום שהוא יכול לשלם שהם קבועים ולא ניתן לשנות אותם. הדבר המעניין ביותר בתחום שפת הגוף וטון הדיבור בניהול משא ומתן, הוא כאשר מדברים על נושא שהוגדר כ"קיר", שפת הגוף וטון הדיבור גורמים לצד השני להיות בטוח לחלוטין כי באמת אי אפשר לשאת ולתת על נושא ספציפי זה.

דוגמאות? בבקשה. בגבייה של חוב לא ניתן לדבר או לנהל משא ומתן על הקרן של החוב אלא רק על הריבית ועל ההצמדה; בגבייה של חוב לא ניתן לדבר על זה שצריך לשלם את הכל במזומן ולא בתשלומים; במשא ומתן על מזונות המינימום שיהיה הוא לפחות 1,200 שקלים לילד לחודש; במשא ומתן על רכישת קרמיקה ברור לחלוטין כי המוצר שהיה במבצע (במקום 3,900 במחיר של 2,000 שקלים) לא נכלל בהנחות הנוספות שיקבל הלקוח; על העובדה שהילד יישאר אצל האם אין ויכוח וכרגע יש רק צורך לדעת כמה כסף היא תקבל מבעלה לשעבר בכל חודש; ועוד ועוד דוגמאות רבות מאוד.

כל הרשימה הזאת נלקחה מתוך סימולציות שנערכו בסדנאות לניהול משא ומתן. הצד שניהל את המשא ומתן העביר כזה מסר ברור לגבי הנקודות עליהן לא מנהלים משא ומתן, עד כי אף אחד משאר המשתתפים, למעשה, לא חלק עליו.

תפקיד ההכנה לקראת ביצוע המשא ומתן – הוא, בין היתר, להכין את הצד שמתכונן – לקראת קירות, לקראת חומות ולקראת נקודות שהצד השני יציג אותן ככאלו עליהן אין מחלוקת וכלל הן אינן נושא לדיון או לעימות.

  • תסייע לי: המשתמש בטכניקה זאת יספר לצד השני כי הוא חייב את הסיוע ואת העזרה שלו. בין אם לעמוד ביעדים, לעמוד ביעדים לקראת קבלת חופשה של סוף שבוע זוגי בתיאלנד. בתמורה, הוא יכול להציע משהו (או לא להציע כלום). שיטה זאת היא אחת מתוך סט כלים רחב יותר שנקראה בשם סחטנות רגשית.
  • סחטנות רגשית: בדומה לטקטיקה של "תסייע לי", גם השיטה של סחטנות רגשית פועלת על בסיס מישורים רגשיים שלא קשורים ולא כלום לנושא המרכזי של המשא ומתן. סחטנות רגשית מופעלת כאשר יש צורך לקבל דבר מה שאיננו בתוך מערכת הנהלים הרגילה ויש צורך לעקוף אותם, לדוגמא.

הסחטנות הרגשית, במהלך המשא ומתן זכתה פעמים רבות מאוד למקום של כבוד. הסחטנות הרגשית באה לידי ביטוי במהלך דיונים או שיחות טלפון או פגישות, כאשר לצד השני לא נשאר מה להציע או לדרוש או לבקש.

גם כאן, הרשימה היא ארוכה מאוד: אף פעם לא ביקשתי ממך כלום; אתה תמיד אומר לי לא; אני נכה; אני נכה צה"ל; אני אלמנה שמגדלת לבד שלושה ילדים; אני יתום; אני המתנתי שעתיים לפניו; אתה בטח לא תרצה – כמו תמיד; אתה האחרון שיכול לעזור לי; אתה חייב לעזור לי; ועוד ועוד.

גם כאן, כמו בשאר עולם התוכן של המשא ומתן – חשוב לבדוק ולוודא שניתן לזהות כי מפעילים את הכלי הזה של סחטנות רגשית. תפקידה של ההכנה היא לוודא כי הצד המתכונן לקראת המשא ומתן, מוכן גם לתסריטים של סחטנות רגשית.

תוך כדי כתיבה של הפרק הזה, נעמד מאחורי בני, תומר, בן ה 8. "אבא" הוא אומר לי "אתה מקליד מאוד מהר". האבא של אותו ילד (אני) לא מבין רמזים שהתבררו שנייה קלה לאחר מכן בצורה של משחק חדש לסוני פלייסטיישן שהבן שלי מבקש שארכוש לו. איך אפשר להגיד לא לילד שלפני דקות ספורות רק מחמיא לך? גם אני נכשלתי וזה עלה לי 320 שקלים.

  • טקטיקות רגשיות: בסחטנות רגשית הצד שמפעיל טקטיקה זאת מנסה להשיג דרך סחיטה על הרגש דברים שהוא לא יכול היה להשיג בדרכים אחרות. בנוסף לכך, קיימות טקטיקות רגשיות. טקטיקות אלו מבוססות על שיקולים רגשיים בקבלת החלטה ולא על שיקולים רציונאליים. כלומר הסיבה שהן פועלות על הבסיס הרגשי היא כי לו הן היו מנסות לפעול על בסיס רציונאלי הן היו נכשלות.

כיצד טקטיקות אלו באות לידי ביטוי ומהן? הדוגמא הטובה ביותר היא הכנסה של מתח מיני לתהליך המשא ומתן. דוגמא נוספת היא איבוד ההכרה למשמע ההצעה של הצד השני (לא בהכרח נפילה פיזית על הרצפה אלא פשוט "להתעלף"). טכניקה נוספת שיכולה לבוא לידי ביטוי בין הטקטיקות הרגשיות היא להגיב בצורה ספונטנית (או ספונטנית מתוכננת) למשמע ההצעה של הצד השני.

טקטיקות אלו, יש לזכור זאת היטב – מגיעות תמיד כאשר הצד השני כועס, מתרגז, עייף מאוד – או כאשר הוא משחק כאילו הוא עייף, כועס או מתרגז מאוד.

ההכנה לקראת טקטיקות אלו או לקראת השימוש בטקטיקות אלו חיונית, על כן, בתהליך המשא ומתן עצמו. חשוב מאוד להכין מראש את התגובות לטקטיקות רגשיות אלו.

דוגמא מעניינת מאוד לכך יכולה להיות כאשר מוכנס מתח מיני לתהליך המשא ומתן. אם הצד שהכין שיעורי בית מראש מודע לעובדה כי הצד השני יביא איתו איש (או אישה) שנראים מדהים, ועלולים להסיט את תשומת הלב מהדיון עצמו (בתוספת של רמזים או רמיזות או הערות בעלות ציביון מיני או הצעה מינית לא מפורשת) הרי שיהיה קל יותר לנטרל השפעות אלו.

אם נדע מראש לדעת כי קיימת אפשרות כי הצד השני יכעס מאוד או יתרגז מאוד או יצעק כאשר ישמע את ההצעה שלנו – יהיה לנו הרבה יותר קל להתמודד עם טקטיקה זאת.

  • דחיינות: בטכניקה זאת מציין הצד שמשתמש בה, בפני הצד השני למשא ומתן כי הוא ידבר איתו על זה בהמשך. המטרה, בחלק מהמקרים היא להוריד את הצד השני מנקודות בעייתיות או מנקודות בהן הצד שנאלץ להשתמש בכלים אלו, חלש או לא מסוגל לספק פתרון. כאן, הנחת הייסוד היא כי נקודות אלו יאבדו בתהום השכחה של המשא ומתן. שימוש נוסף לטקטיקה זאת בניהול משא ומתן הוא לדחות ישיבות עד למועד בלתי ידוע או "לאחר החגים" או "אל תתקשר אלינו אנחנו נתקשר אליך". גם השיטה של "תודה, נחשוב על זה" או פשוט "תודה נדון על זה כאשר יעלה הצורך" היא שיטת דחיינות לא פחות טובה.

גם הצד שמתכונן לקראת המשא ומתן חייב להכין לעצמו דרך נסיגה של דחיינות. לדוגמא: בקשה מפורשת מהצד השני לקחת פסק זמן ולא לקבוע מועד חדש לדיונים או לקבוע מועד חדש לדיוני המשא ומתן בתוך חודש ואז לדחות את המועד בשנית.

  • איומים סמויים: פעמים רבות משתמשים נושאים ונותנים בטכניקות של איומים סמויים. באיום סמוי יש רמיזות עדינות ועקיצות כפולות משמעות לגבי הצד השני. זה יכול להתבסס על הכרות משותפת שמהווה איום סמוי או על תזכורת של מה שקרה לאדם שלא שיתף פעולה או מה שקרה לאדם שכן שיתף פעולה ועוד ועוד.

האיומים הסמויים דינם לא פחות מאשר איומים גלויים והם יכולים להוביל, כמו כל סוג של איום או אולטימטום לידי פיצוץ. זאת הסיבה שיש להיות מאוד זהירים, במהלך תהליך ההכנה למשא ומתן, עם השימוש בטקטיקה זאת.

ברם, צריך לקחת בחשבון כי הצד השני כן יכול להשתמש באיומים סמויים במהלך המשא ומתן – וגם לכך להתכונן.

מספר לי איש מכירות של מחשבים ניידים כי ישב בניהול משא ומתן מול מנהל יחידת מחשבים. הם רצו לרכוש ממנו 12 מחשבים ניידים משוכללים. מנהל יחידת המחשב יושב מולו עם שני עמודים בצבעים אחרים ומדבר איתו על הצעות מחיר שקיבל ממתחרים. בסופו של דבר התברר כי האיום הזה, של מתחרים אחרים נוספים שיש בשוק – הצליח לגרום לאיש המכירות לרדת במחיר ולהוזיל את העלויות של הרכישה בעוד 3% מערך העסקה (מעל מאה אלף שקלים) רק כתוצאה מהמצב בו המנהל שעמד מולו ישב עם דפים. האם היו אלו דפים אמיתיים עם הצעות מחיר אמיתיות או שהם היו ריקים מכל תוכן? בכל מקרה, מדובר באיום סמוי – אליו לא היה מוכן איש המכירות.

  • להכפיש את המתחרה: גישה זאת, אמנם לא מקובלת על חלק מאוד גדול של מנהלי המכירות אבל עדיין ישנם אנשים שעושים בה שימוש. בשיטה זאת פשוט מספרים את כל הרע והגועל נפש שיש על המתחרה שנמצא באותה מדרגה במשא ומתן למול הצד השני.

כמו באיומים, גם כאן יש מקום למשנה זהירות עם שימוש בטקטיקה זאת. צריך לדעת האם לעשות את זה ומתי לבצע את זה.

בנושא ההכפשות יש להכין מראש גם את שיעורי הבית לשלב בו הצד השני יכפיש אותנו עצמנו. יש להתכונן לשאלות מאוד מביכות כמו על כישלונות או על הפסדים במכרזים דומים. יש להכין מראש סט של תשובות לשאלות שישאל הצד השני על מנת לנסות ולערער את הביטחון העצמי – בצורה של הכפשות או המרדה.

  • איומים מפורשים: האיומים המפורשים פועלים בעיקר בסופם של משאים ומתנים, למרות שייתכנו מצבים אחרים. במצבים אלו של איומים מפורשים, הצד שבוחר להשתמש בכלי זה פשוט מאיים על הצד השני בפעולה או בחוסר פעולה, בתמורה לקבלת דבר מה.

יש לציין כי אמנם ייתכן מצב בו אחד הצדדים יחליט עם עצמו כי הוא לא נוקט בגישה זאת, ברם, בהחלט ייתכן כי הצד השני לא קביל החלטה זאת, וצריך להיות ערוכים אליה.

  • איום גס: גם באיומים המפורשים, קיים תמיד איום נוסף, הגס, הקשה. את העובדה שאתה יודע שלאדם שעומד בצד השני של המשא ומתן ויש לו מאהבת ובמקרה תקשורת ישירה עם אישתו – זה איום גס מאוד, ברור מאוד ומוקצן. ברור, כי רצוי מאוד להשתמש בסוג זה של טקטיקות , לאחר חשיבה מאוד רציונאלית וגם למול בדיקה רגשית של הצד השני – מה יקרה לו כאשר האיום הגס יופנה ישירות אליו. בתהליכי ההכנה מומלץ לבחון גם שימוש באיומים גסים, לא פעם ולא פעמיים, בתחילת המשא ומתן, דווקא.
  • אולטימטום: בדומה לאיומים המפורשים, שיטת האולטימטום היא שיטה בה הצד הנוקט בה, מציב בפני הצד השני ברירת מחדל מאוד מפורשת ומאוד ברורה, שהעדר קבלתה יגרור אחריו סנקציות בהתאם. כאן, אגב, ההמלצה שלנו למשתמש היא – השאר סולם לצד השני לרדת מהעץ. מצא דרך לאפשר לו לשוב לשולחן הדיונים. שוב, צד שלא מגיע מוכן למשא ומתן כמו שצריך, עלול לפרש את האולטימטום בצורה מאוד פשוטה ולעזוב את שולחן הדיונים של המשא ומתן, וזאת הסיבה שיש לתת לו "חבל".

כל טקטיקה של משא ומתן, בה מתקיים אולטימטום מחייבת שימוש בכלי מדהים של תורת המשחקים. כלומר, חייבים לעבור על כל התסריטים האפשריים הקיימים כאפשרויות של הצד השני להתנהג לאור אולטימטום שמוצב כלפיו. לעיתים יהיה זה פיצוץ ולעיתים התנהגות הצד השני תהיה התבצרות בעמדה ולעיתים כניעה ללא שום תנאי. זאת הסיבה שיש, בתהליך ההכנה, לבצע הדמיה של האולטימטום ושל הסולם שמוצמד אליו, על מנת לבצע הדמיה של המצבים האפשריים שעומדים למול הצד השני.

מאידך, גם על הצד שמתכונן, להיות מוכן לאולטימטום שיציב בפניו הצד השני. אנו צריכים להכין גם לעצמנו תסריטים ואפשרויות פעולה נרחבות במידה והצד השני יציג בפנינו אולטימטום. עלינו לבחור סט של התנהגויות כיצד נפעל – למול אולטימטום זה.

  • פיצוץ מבוקר: כאשר שיטה זאת נמצאת בשימוש אצל אחד הצדדים, הוא מייצר, במהלך הדיאלוג של המשא ומתן, תהליך של פיצוץ מבוקר. בניגוד לפיצוץ אמיתי, כאן הפיצוץ הוא מאוד דומה אבל הוא תוכנן מראש. לעיתים שני הצדדים יודעים כי בנקודות מסויימות במשא ומתן ייתכן קרע חריף בין הצדדים – אבל פיצוץ מבוקר פועל על בסיס מעט אחר – מאחר ויש משהו, אצל אחד הצדדים, שיוכל להרגיע את הרעש ולהושיב שוב את שני הצדדים למשא ומתן.
  • החוקר הטוב והחוקר הרע: כמו בחקירות משטרתיות וביטחוניות אחרות, הרי שגם בתהליכים של משא ומתן, ניתן להציף את שיטת החוקר טוב והחוקר הרע. הצד שיחליט להשתמש בגישה זאת מוצא לו פרטנר אחד נוסף לפחות, והם מקבלים על עצמם שני תפקידים מנוגדים. הראשון הוא הטוב, המבין, המעוניין והשני משחק את התפקיד של הרע, הרשע והבלתי מתפשר. כך, אפשר להשיג אצל הצד השני תוצאות טובות. האדם הטוב ישמור על מעמדו בעיניו של הצד השני למשא ומתן, בו בזמן שהאיש הרע בסיפור, יוצא מהתמונה ולא נמצא עוד ב"משחק".
  • טקטיקות שכנוע: אחת הנקודות החשובות ביותר בתהליך ההכנה לקראת המשא ומתן היא הטקטיקה בה הצד השני משתמש בכל מני אמצעים ועזרים לצורך שכנוע. לעיתים זה יהיה שימוש בטבלאות ולעיתים זה יהיה שימוש באלקטרודות שגורמות לכוס מי ברז פשוטים להפוך ולהיות עכורים.

כאשר נכנסים לזירת המשא ומתן יש שני צדדים למתרס. כל צד עלול ויכול להשתמש בטכניקות של השפעה ושכנוע למול הצד השני. כל צד יכול להביא טיעונים ונימוקים מדוע הוא צודק והצד השני טועה.לכל צד יש את נקודות בו הוא חלש ואת הנקודות בו הוא חזק.

ולכך צריך להתכונן מראש. צריך לדעת כי הצד השני יכול להביא טיעונים ורעיונות שיגרמו לנו להאמין כי הוא באמת צודק והוא באמת יודע. אגב, אין צל של ספק כי הצד השני יביא טיעונים בעד עצמו גם כאשר הוא טעה ושגה. הדוגמא הטובה ביותר היא עורך דין של עבריין שנתפס גונב או שצולם כאשר הוא פורץ לדירה. אין ספק לגבי אשמתו עכשיו צריך רק להביא טיעונים חזקים כמה שיותר לעונש קל כמה שיותר.

וצריך להתכונן לכך שהצד השני יפעל במישורים שונים ומגוונים על מנת להוציא את האמת שלו. צריך לדעת כי לפעמים הצד השני יבוא לשולחן הדיונים כאשר הוא מאוד נחרץ בדעותיו או כאשר הצד השני יתחיל דיונים עם עמדות פתיחה מאוד חד משמעיות.

וצריך גם להכין שיעורי בית שזה שצועק הכי חזק ומשכנע הכי חזק ומביא את הטיעונים היפים ביותר ואת המצגות הטובות ביותר - לא אומר כי זה בהכרח משכנע אותי לסגת מהעמדה שלי.

  • כריזמה אישית: לעיתים, יש לזכור כל הזמן כאשר מנהלים משא ומתן, הצד השני יכול לשים למולנו אדם בעל כריזמה אישית גבוהה מאוד. לא פעם ולא פעמיים יצא לי להיות נוכח בתהליכי משא ומתן שנשענו על אדם ספציפי, כריזמטי מאוד, בעל יכולת שכנוע גבוה מאוד. לא היו לו טיעונים חזקים או טקטיקות שכנוע והשפעה מוצלחות אבל היה לו קסם אישי נדיר. טקטיקה זאת יכולה להיות בשימוש כאשר משווק מציב למול איש הרכש, נערת מכירות מדהימה ביופיה או באיכויות פיזיות אחרות שלה. אין לה להציע שום דבר אחר שאין למתחרים שלה – אבל בכל זאת, הלקוח יימצא את עצמו שבוי בידיה של אותה אשת מכירות, שפשוט מפעילה עליו טקטיקה של כריזמה אישית חזקה מאוד.
  • זווית שולית: לעיתים קרובות מוצא את עצמו אחד מהצדדים למשא ומתן נוקט בטקטיקה מדהימה של ניסיון הסטת תשומת הלב של הצד השני לנקודה שולית. טקטיקה זאת היא שיטה באמצעותה הצד שהכין שיעורי בית מנסה לבלבל את הצד השני או להסיט את תשומת הלב שלו מהנקודה המרכזית החשובה באמת.

כיצד פעולה זאת באה לידי ביטוי? אם המטרה היא לבצע רכישה של מוצר בכמה שיותר תשלומים, תפקידו של הלקוח יהיה להעביר את המשא ומתן לכיוון אחר לחלוטין כמו הנחה. אם המטרה תהיה לבצע קנייה של מוצר עשרים מוצרים, הכיוון של הבלבול יהיה לנהל משא ומתן לרכישה של מוצר אחד.

זאת ועוד. בטקטיקה זאת של זווית צדדית או שולית, מוצא את עצמו הצד שהתכונן לכך בתהליך מעניין של איתור נקודה זניחה במשא ומתן והתמקדות בה, תוך עצימת עין מהנקודות האמיתיות החשובות לו. המטרה בטקטיקה זאת היא להרדים את הצד השני ולעייף אותו בתהליך המשא ומתן – כאשר יגיעו הדיונים לפרק החשוב באמת, הצד שהותש ו"הורדם", לא יחוש כי הנקודות האמיתיות הועלו בסוף המשא ומתן וייוותר עליהן בקלות רבה מאוד.

זיהוי הטקטיקות בהן נוקט הצד השני

כמו שהיה חשוב לקבל החלטה כיצד יש לנהוג בצד השני, כך יש צורך לזהות את הטקטיקה של המשא ומתן בה נוקט הצד השני. אחת הרעות החולות הקשות ביותר של עולם המשא ומתן היא חוסר היכולת של אחד הצדדים להבין את המשחק אותו משחק הצד השני.

אם מציגים את המשא ומתן על פי תורת המשחקים, הרי שכל אחד משני השחקנים בוחר לעצמו צורה וטקטיקה בה הוא יישחק, ובנוסף הוא בוחר לעצמו עמדות משנה. עם עמדות אלו הוא ימשיך או במידת הצורך, אליהן הוא ייסוג. ברם, על כל אחד משני הצדדים למשא ומתן מוטלת האחריות להבין, ללמוד ולהכיר את הטקטיקה של הצד השני. החשיבות שבלדעת מה הצד השני עושה היא גדולה מאוד לאור העובדה כי על סמך ההיסטוריה, הוא גם יפעל בעתיד.

חשוב מאוד לציין כי היו מקרים רבים בהם איש המשא ומתן, שלא זיהה נכון (או לא זיהה בכלל) את הטקטיקה של המשא ומתן של הצד השני, נקט בעמדות שגויות. כך, בהחלט ייתכן כי טקטיקה של התשה, בה נוקט הצד השני, אם איננה נקלטת ברדאר המקצועי של הצד השני, יגרום לו לוויתורים מאוד גדולים. אם האיומים ייצרו מצב של "פיצוץ" במשא ומתן (במקום ליצור פיצוץ מבוקר) הרי שהצד, שלא זיהה את הטקטיקה של המשא ומתן פשוט עלול לצאת מהמשחק.

אני רוצה לציין כי עבורי, כמדריך לניהול משא ומתן, החלק בו אני עוסק בתחום הזה של זיהוי הצד השני הוא חשוב מאוד. אני רואה כי רבים מתלמידי מקדישים שעות הכנה רבות מאוד להבין את הצד השני, לנסות להיכנס לראש שלו, ללמוד את המהלכים הקודמים שלו ולנסות לצפות מה הוא יעשה במהלך המשא ומתן.

החשיבות הגבוהה של זיהוי הצד השני בפרט והטקטיקה בו הוא נוקט, בכלל – קריטיים. אין לי כל צל של ספק כי משאים ומתנים רבים מספור הופלו, נפלו, התפוצצו והסתיימו בכישלון – עקב העדר זיהוי נכון של הטקטיקה שבה נקט הצד השני. אין לי ספק כי כאשר ההתנהגות של הצד השני תיבחן באמצעות זכוכית מגדלת – ניתן יהיה לאתר דפוסי פעולה קבועים לפעילותו – ועל ידי כך להיות צעד אחד לפניו, במהלך המשא ומתן.

מה יקרה אם

מה יקרה אם הצד השני למשא ומתן יקום באמצע המשא ומתן, ידפוק על השולחן מנהלים שלו וידרוש מאיתנו לעזוב עכשיו את החברה שלו ולא לחזור אליו יותר בחיים? מה יקרה אם הצד השני יספר לך כי הוא קיבל עוד שתי הצעות מחיר נמוכות הרבה יותר ממך? מה יקרה עם הצד השני למשא ומתן יספר לנו שהוא מאוד מעריך שהגענו ומאוד מעריך את המקצועיות שלנו אבל כל עוד לא נתן לו פתרון על שנתיים אחריות ולא שנה הוא מסיים איתנו את הדיון?

על השאלה מה יקרה אם, יש לענות בתהליך ההכנה לקראת המשא ומתן. זאת שאלה חשובה מאוד מאחר והיא מאמנת את המוח של האנשים שעומדים לנהל משא ומתן, להיות מוכנים לכל מצב אפשרי (כמעט).

ושוב – כמעט אפשר לסגור את כל האפשרויות. לתת תשובה מלאה לכל האפשרויות המלאות הקיימות – זה בלתי אפשרי. ברם, עצם העובדה כי הצד המתאמן בוחן אלטרנטיבות שונות, מאפשר לו להתמודד עם המציאות בה הוא יימצא את עצמו במהלך הדיונים האמיתיים במשא ומתן – בעמדת כח טובה יותר וחזקה יותר. מכאן, הדרך לנצח ולהשיג במשא ומתן את מה שהוא צריך, קצרה מאוד.

גבולות וקווים אדומים

לכל צד במשא ומתן יש גבולות אדומים מהם הוא לא ייסוג. לעיתים יהיה זה מחיר שעת עבודה מינימאלי, לעיתים זה יהיה המקסימום אותו הלקוח מוכן לשלם ולעיתים זה יהיה קו אדום בנוגע לתקן אותו חייב המוצר לממש. לכל צד יש את הקו האדום שלו. רק שאת הקו האדום נכון יהיה להכין מראש.

קו אדום שנוצר במהלך המשא ומתן עצמו, מוגדר אצלנו ככישלון של המשא ומתן. אין אפשרות כזאת ולכן יש לבצע הכנה מוקדמת, עד כמה שהדבר ניתן. ככל שנדע מראש מהם הקווים האדומים, יהיה לנו קל, במהלך דיוני המשא ומתן, להבין עד כמה אנו מסוגלים להתקרב לצד השני.

ואת זה נעשה באמצעות ויתורים.

ויתורים

במקביל לקווים האדומים יש לזכור כי המשא ומתן מורכב גם מויתורים. כאן המקום לציין כי ויתורים הם דבר ששני הצדדים צריכים וגם יכולים לנקוט בו, כטקטיקה אבל אין זה אומר דבר על מהירות הויתורים או על תזמון הצגתם בשולחן הדיונים.

כאשר מדברים על הכנה למשא ומתן – על שלב הויתורים, יש להוסיף לכך גם שתי שאלות נוספות: תזמון הויתור והמחיר שנדרוש בגין הויתור.

שאלת תזמון הויתור היא חשובה מאוד. לעיתים הצד שלנו יידרש לבצע וויתורים מראש, בתחילת הדיונים ולעיתים הויתורים ייעשו ברגע האחרון בשנייה האחרונה לפני החתימה על המשא ומתן.

אגב, בתהליך ההכנה לומדים גם מה לעשות כאשר הצד השני ננעל בתוך העמדות הראשוניות שלו ולא מוכן לשום ויתורים מכל סוג שהוא. גם כאן, כמו לאורך כל תהליך ההכנה, האפשרויות הן די מגוונות ורבות. כך, אפשר לנתק מגע לפרק זמן קצר או ארוך, אפשר בהחלט לדחות את המשך הדיונים או לבקש להעלות את דרג משתתפי המשא ומתן.

ויתורים טקטקיים

בכל משא ומתן קיימים ויתורים שהם אמיתיים וגם ויתורים שהם ויתורים טקטיים. ויתורים שהם פיקטיביים והם נועדו לצרכי משא ומתן בלבד.

דוגמא מעניינת היתה כאשר ידיד טוב שלי ביקש למכור את הג'יפ שלו, לאחר שקנה ג'יפ חדש מהיבואן. הרוכש הפוטנציאלי שהיה איתו במשא ומתן, ביקש בתור מחווה של רצון טוב, שהידיד שלי ישאיר את הגגון ואת המגן תחתון של הרכב. לאחר תדרוך טלפוני קצר, הודיע הידיד שלי לרוכש, איתו היה במשא ומתן, כי ייתכן שהוא ייאלץ לפרק את זה וייתכן שלא, עדיין לא הוחלט. זאת, למרות שהרכב החדש הגיע עם גגון ועם מגן תחתון. כלומר, היה כאן ויתור טקטי על דבר שמראש, אפשר היה לוותר עליו.

המשמעות של ויתור טקטי היא שיש לנו ביד אפשרות קלה מאוד לוותר על משהו, אך אנו אוחזים בו ביחד קפוצה כי זה מסייע לנו במשא ומתן. נציג את זה כאילו זה היה עבורנו מסובך מאוד או מורכב מאוד או שדרש מאיתנו זמן עבודה רב מאוד. ושוב, בדיוק במקום שזה לא. ברם, להציג את זה כמסובך, ייתן לנו יתרון ענק במהלך המשא ומתן – כי הראנו שביצענו עבור הצד השני ויתור ענק.

דוגמא נוספת לויתור טקטי יכולה להיות כאשר איש מכירות מציג בפני איש הרכש שעומד מולו במשא ומתן את הנושא של הובלת המוצרים – בתור עלות נוספת למוצר עצמו. הוא מסביר לאיש הרכש כי העלות הנוספת היא בגלל העובדה שהם משתמשים בחברת הובלה חיצונית. ברם, לאיש המכירות יש את היכולת "לוותר" בהמשך על עלות זאת מאחר והיא, עבור החברה שלו, שולית לגבי סך המכירה הכוללת ללקוח.

אחד הסיפורים המדהימים ביותר בנושא ניהול משא ומתן התרחש כאשר התקשר ועד בית של בית רב קומות לחברת מעליות וביקש לקבל מהם הצעת מחיר לתחזוקה שוטפת של שתי המעליות של הבניין. הדיונים היו די מפרכים ונמשכו מעל חמש פגישות. התברר כי ועד הבית נוהל ביד רמה על ידי אישה כבת 80 שניהלה את הבניין כמו בצבא הגנה לישראל.

המשא ומתן התחיל להתקדם לכיוון של סגירה כאשר התברר לחברת המעליות כי הקשישה הנחמד הזאת רוצה שוחד. כן, שוחד אמיתי לכל דבר ועניין – פשוט מתנה יפה לעצמה. מאחר ובתחום המעליות הנושא של השוחד מוכר וידוע, היה קל להגיד לה כן מייד אבל הוחלט כי מבחינה טקטית, התשובה תידחה במספר ימים. וכך היה.

השיחה שהגיע ישירות אליה היתה מאוד ברורה – האדם שעמד מולה במהלך המשא ומתן סיפר לה כי הוא החליט לפנים משורת הדין לתת לה את המתנה שהיא ביקשה.

הויתור היה טקטי בלבד – לאור העובדה כי המתנה שהיא דרשה היתה בשווי של פרומיל מנפח העיסקה: היא אהבה ואספה קריסטלים. מתנה בשווי של 300 שקלים לערך ניתנה לה – אבל לא במיידי ולא בקלות. הבניין עבר לרשות חברת המעליות.

דוגמאות נוספות לויתור טקטי היה כאשר סייעתי ללקוחה שלי להתגרש. לא, אני לא עורך דין אבל לקוחה שלי רצתה להתגרש מבעלה ולנהל את המשא ומתן דרך איש מו"מ במקביל לעורך הדין שלה. בחנתי ביחד איתה על מה אין לה שום בעיה לוותר והיא סיפרה על חתול מעצבן שהביא בעלה. היא שנאה אותו שנאת מוות. ברם, במהלך המשא ומתן למול בעלה (גרוש שלה, נכון לרגע כתיבת הספר) היא הודיע לו כי היא לוקחת איתה את החתול. ברור היה לכולם שמדובר בויתור, שאם היא תוותר עליו (על החתול), היא רוצה לקבל משהו אחר בתמורה. היא קיבלה את הטלוויזיה בסלון בשווי של 6,000$.

בויתור טקטי אנו מכניסים את ה"עז" של הרב מהפולקלור היהודי. במהלך המשא ומתן, או לקראת סיומו או בסופו – נוותר עליו. נוותר על דבר שעבורנו אין לו כל ערך, אבל כלפי הצד השני ביצענו ויתור ולכן הצד השני חייב לוותר במקביל על משהו שעבורנו הוא בעל ערך אמיתי.

מספר האנשים שישתתפו במשא ומתן

כמה אנשים עומדים להשתתף במשא ומתן? כמה אנשים יהיו מהצד שלנו וכמה אנשי יגיעו מהצד השני? כאשר מדברים על מספר אנשים שסוגרים את המשא ומתן, אני תמיד מספר את הסיפור המפורסם ביותר בתחום זה – משא ומתן עם קייטרינג או אולם שמחות או צלם או די ג'יי – בתחום החתונות. הטענה המרכזית שלי היא כי בתחום זה, חייבים להיות במהלך הסגירה לפחות 6 אנשים על מנת שהמשא ומתן ייסגר כאשר הוא נסגר. מדוע, כשנסגר המשא ומתן למול החתן והכלה, ההורים של החתן וההורים של הכלה (שישה איש) - הרי שאין אף אדם שיוכל בסוף המשא ומתן להגיע ולבדוק את הגבולות הנוספים של המשא ומתן (אציג את זה בהמשך). זאת ועוד, על מנת לארגן את האמא והאבא של החתן ואת האמא והאבא של הכלה ואת החתן ואת הכלה – הם צריכים להגיע באמת לאולם חתונות שהזוג עצמו אוהב.משם, הדרך לסגירה, קלה יותר. וזה בניגוד למה שחושבים אנשים שעוסקים בתחום כי כאשר מגיעים אליהם 6 איש לנהל מולם משא ומתן, זה מורכב יותר. לא נכון, זה קל יותר.

כלל האצבע אומר כי ככל שיש יותר אנשים מהצד שלך במהלך המשא ומתן, הרצון של הצד השני לבוא לקראתך נמוך יותר. זאת גם הסיבה לעובדה שלעיתים קרובות אני ממליץ לאנשים או גופים שמנהלים משא ומתן להגיע או לשלוח אדם בודד אחד, להיות אחד בודד כאשר מולם עומדים שניים או שלושה או ארבעה נציגים של הצד השני. כך, בגלל שקיים חוסר באיזון במספר המשתתפים – הכף מוטית כמעט באופן טבעי לאדם שהגיע לבד. בודד.

וכך, אגב, גם יש לאמן נושאים ונותנים. לבד ובצוות – בהתאמה לסיטואציה. כך שיהיו מוכנים לכל מצב של מספר האנשים מהצד השני.

מידע על האנשים שישתתפו במשא ומתן

אם אני עומד לנהל משא ומתן למול אדם כל שהוא, רצוי מאוד שאדע עליו כמה שיותר פרטים. כמה שיותר פרטים שאדע עליו אני אצלי להגיע למצבי משא ומתן טובים יותר ויעילים יותר. ככל שאדע על האדם שעומד מולי פרטים אישיים, עסקיים, כספיים, קרייריסטיים, וחברתיים רבים יותר – היכולת שלי לנהל משא ומתן למולו – עולה ומשתפרת.

האם האדם שעומד מולי הוא פחדן, שתלטן, עדין, רגיש, מהם התחביבים שלו, כיצד הוא הגיע לדרג הניהולי, מהי השכלתו הפורמאלית, מה הוא למד ו/או לומד בזמנו החופשי ועוד ועוד. גם הפרופיל הפסיכולוגי שלו משחק בניהול משא ומתן תפקיד מרכזי וחשוב ביותר. אם ניתן יהיה אפילו לאתר דף בכתב ידו, ולהעביר את זה לגרפולוג – זה יכול בהחלט לסייע לנו לנהל נכון יותר את המשא ומתן מול אותו אדם.

וידוי קטן - במשאים ומתנים גדולים מאוד, בהם אני משמש כיועץ סתרים של אחד מהצדדים (זה שהזמין אותי, כמובן), אני מוצא לנכון להשתמש בחוקר פרטי שישיג נתונים מקסימאליים כמה שיותר על האדם שעומד או יעמוד מולנו במשא ומתן. יש לזה עלות לא קטנה אבל התוצאה מדהימה.

לעיתים אנו יושבים מול אדם במהלך המשא ומתן, לאחר שקראנו עליו מסמך מפורט ביותר בן 8 עמודים שמספר לנו את כל הקורות שלו – כולל דברים שאין ספק שהוא שכח או אפילו לא ידע.

הדוגמא הטובה ביותר היתה כאשר צוות רכש (חברה תעשייתית גדולה) ניהל משא ומתן למול ספק קטן מאוד אבל חשוב וקריטי מבחינת רצף הייצור. הדוח של החוקר הפרטי גילה על אדם זה פרטים מדהימים. חוקר פרטי גילה כי לאדם זה יש חולשה לרכיבה על אופניים וזה התחביב המרכזי שלו בחיים. ברור כי השיחה התחילה עם דיון נרחב על ההבדל שבין אופני הרים לבין אופני כביש ועל הפערים במחירים ועל אמצעי מיגון של רוכבים. היכולת של אותו אדם לבצע את ההפרדה בין החלקים הרגשיים לבין החלקים המסחריים – נמוך מאוד כאשר דנים איתו בנושא האופניים, האהוב עליו כל כך.

דוגמא נוספת היתה כאשר גילה איש ועד עובדים כי מנהל הכספים עמו היו אמורים להיפגש בנושא של השתתפות ההנהלה בעלויות קייטנה לעובדים בקיץ, כי מנהל הכספים אוהב סיגרים. מייד, על פי ההנחייה שלי, יצא נציג הועד למספר חנויות של סיגרים על מנת להכיר טוב יותר את העולם הזה, את המושגים שלו: יוהמידור, 70:70, טורפדו, קוהיבה, רובוסטו, צ'רציל, פטיט קורונה, רומאו וג'וליאט ועוד.היכולת ליצור כימיה עם מנהל הכספים היתה יותר גדולה כאשר הוא הופתע לגלות בקיאותו של נציג הועד, בעולם שכה אהב – עישון סיגרים איכותיים. הסכום שהועבר מהנהלת החברה באותה שנה, לקייטנת ילדי העובדים היה גבוה בהרבה יותר מאשר בשנים הקודמות.

הדרגים שישתתפו במשא ומתן

מהם הדרגים שכדאי שישתתפו במשא ומתן? לדוגמא – האם כדאי למשא ומתן להביא את מנכ"ל החברה לדיאלוג עם הצד השני? מתי לצרף את עורך הדין שלנו לדיונים? האם להביא גם את האדם הטכני לשיחות, או שכדאי להשאיר אותו מאחורי הקלים. ובהקבלה - האם כדאי להביא את מנכ"ל החברה לקראת הדיון עם הצד השני או שכדאי יהיה לוודא שדווקא הוא לא יגיע, על מנת לאפשר לנו רשת ביטחון. מזרן שיבטיח שאם יהיה פיצוץ (או פיצוץ מבוקר) או במידה והעסקה תגיע לכלל פיצוץ אפשר יהיה אז להכניס אותו למשא ומתן.

לדרגי המשא ומתן ישנה השפעה בלתי מודעת ואולי אפילו בלתי רצונית על היכולת של הצד השני. אין לי ספק שאם מנכ"ל חברת מוטורולה העולמית ייכנס לחדר בו מתקיים דיון בנושא של רכישת כסאות משרדיים, היכולת של איש המכירות שעומד מול דרג כה גבוה להגיד "לא" לעוד הנחה ולעוד שלושה תשלומים, יורדת.

ברם, הכנסה של דרג ניהולי כה גבוה יכולה להיות גם בעלת השפעה שמשיגה תוצאות אחרות במשא ומתן: אם הצד השני מביא למשא ומתן כאלו דרגים בכירים, הוא לחוץ לסגור והוא רוצה מאוד לסגור והוא רוצה לסגור כעת את העסקה – הרי שאין שום סיבה הגיונית לרדת עוד במחיר או לתת עוד בונוס נוסף על מה שניתן. אם מעורבת באותו משא ומתן גם ההנהלה הבכירה הרי שהצד השני בעצם לחוץ מאוד לסגור.

צפה את הבלתי צפוי

אחת השאלות החשובות ביותר בתהליך ההכנה לקראת המשא ומתן זה האם צפינו את הבלתי צפוי. במשא ומתן בכלל ובתהליך המשא ומתן בפרט יש להתכונן לקראת הלא נודע. יש להכין את עצמנו ואת כל המשתתפים במשא ומתן לקראת דברים שלא ניתן לצפות מראש. וכאן יכולה להישאל השאלה – כיצד מכינים ומתכוננים למשהו שלא יודעים מה יקרה, אם יקרה, מתי יקרה.

איך עושים את זה, בעצם? שואלים שאלות בנוסח של "מה בשום צורה, בשום מקרה, בשום אפשרות, לא יכול להיות שהצד השני למשא ומתן יעשה / יתנהג / ינקוט / ידבר / יאמר / יגיד" ועוד. שאלות כאלו מציפות, בצורה מאוד מבדחת, לכאורה, מצבים שהם כמעט בלתי אפשריים. ברם, המציאות עולה על כל דמיון. ככל שההכנה למצבים מטורפים ובלתי אפשריים תהיה יותר ויותר עמוקה, כך, אם אם יתרחשו, הצד שהתכונן אליהם – יהיה במקום טוב יותר, וריווחי יותר בסיום המשא ומתן.

אחת השאלות שאני אוהב לעבוד איתה במהלך הכנה לקראת משא ומתן היא השאלה הבאה: "מה הדבר הכי לא צפוי שיכול הצד השני לבקש ממך במשא ומתן שמחר אתה תקיים למולו?". כאשר מציפים שאלה זאת לצוות שמבצע משא ומתן – פתאום הצוות כולו מתחיל לבדוק ולבחון את האפשרויות הבלתי צפויות לחלוטין.

דווקא השלב הזה של "צפה את הבלתי צפוי" בהכנה לקראת המשא ומתן, גורם לצוות להרגיש מוכן הרבה יותר לקראת המשא ומתן. אם מנכ"ל עומד לנהל משא ומתן עם מנהל ועד העובדים ואותו מנכ"ל ביצע אימון והכנה מוקדמת שכללה תסריטים בלתי אפשריים ובלתי מציאותיים לחלוטין מצד ראש הועד – המנכ"ל בטוח בעצמו הרבה יותר. הוא ירגיש כי שום דבר (כמעט שום דבר אם לדייק יותר) מצידו של ועד העובדים לא יוכל להפתיע אותו. היכולת של המנכ"ל להשיג עבור הארגון שלו ועבור החברה שלו תוצאות טובות יותר, עולה.

את החוויה של ניהול המשא ומתן של 1994 לא ישכח אף משתתף. העברתי קורס בניהול משא ומתן בן שלושה ימים. אחד המשתתפים סיפר כי החברה שלו בדרך לנהל משא ומתן עם ספק גדול מאוד לרכוש ממנו ציוד משרדי שלם ומלא, עקב מעבר למשרדים חדשים. התחלנו לתרגל את המשא ומתן ובמהלך אחת הסימולציות, שאלנו את הקבוצה מה יכול לקרות הדבר הכי לא צפוי. הכי לא צפוי, מבחינת הקבוצה היה שהספק יודיע, יומיים לפני מועד ההרכבה של הרהיטים במשרד החדש, כי הוא החליט שלא לבצע את ההרכבה אלא אם כן המשרד (בבעלותו של הסטודנט שלי) יוסיף לו עוד 20,000 שקלים לחשבון. כל הנוכחים בחדר ההדרכה במלון דן בתל אביב ביטלו לחלוטין את הבלתי צפוי הזה. זה לא נשמע הגיוני ולא סביר. החלטנו לפעול על בסיס תסריט זה. קבענו למנכ"ל כללים של פעולה ועוד.

שבוע לאחר מכן הגיע אותו מנכ"ל וסיפר כי יום לאחר ההדרכה התקשר אליו מתקין הרהיטים ודרך ממנו עוד 15,000 שקלים בגין עלויות נוספות שהיו לו. הוא איים כי אם לא יעבירו לו את הסכום הזה במהלך הימים הקרובים הם יכולים לשכוח מהרהיטים שהם הזמינו לבניין החדש אליו הם עברו.

הבלתי יאומן הופך להיות לאמיתי ולמוחשי.

הכרות עם הצרכים של הצד השני

מהם הצרכים שעומדים מאחורי הצד השני למשא ומתן? מהם הצרכים הנפשיים והצרכים הפיזיים שיש לצד השני למשא ומתן?

על מנת להבין את הסוגייה הזאת כדאי להציג שני צדדים למשא ומתן: איש רכש, מהצד האחד שלמולו עומד איש מכירות שמנסה למכור לו מחשבים. מהם הצרכים של איש הרכש?

בחלק מאוד גדול של הסדנאות שהעברתי לאורך השנים מספרים אנשי רכש דבר שהוא לא יאומן – המטרה המרכזית שלהם זה להראות שהם הורידו את המחיר שנדרש על ידי הספק. במקום לחשוב על אופטימיזציה של המחיר של המוצר ובמקום לבדוק את שאלת הכדאיות או את שאלות העלות – תועלת, או את שאלת העלות הכוללת, בוחנים את עצמם אנשי הרכש בראי של "עד כמה הצלחתי להראות לבוסים שלי ולמנהלים שלי שהורדתי את הספק במחיר". זהו, אם כן, הצד הנפשי של חלק מתוך מנהלי הרכש.

מהם הצרכים של איש המכירות? ב20 לחודש מרץ, הוא נראה לחוץ מאוד. עד כמה לחוץ? אין סוף ללחץ שהוא מפגין – גם אם איש המכירות מנסה להסתיר את העובדה הזאת – לא יעזור לו דבר. הוא פשוט בלחץ היסטרי. הסיבה? הרבעון הראשון בדרך להסתיים ועל מנת לקבל את הבונוס (חופשה זוגית של עשרה ימים בתיאלנד) עליו לבצע עוד שתי מכירות – אחת מהן היא למול איש הרכש של אותה חברה.

ההכרות עם הצרכים של הצד השני, מסייעת מאוד להכין את המשא ומתן. כך, יכול איש המכירות להציג בתחילה מחיר מאוד גבוה ואז לרדת בעקבות הפגישה עם נציג מחלקת הרכש. במקביל, יכול איש הרכש, שרוצה לבצע את הרכישה הזאת במחיר הטוב ביותר עבור הארגון שלו – לקיים את הפגישה הזאת עם נציג המכירות – בשלושים לחודש מרץ.

מה לעשות במקרה של הצלחה

הם הגיעו אלי הביתה בשעה תשע וחצי בלילה. כל מי שמכיר אותי, יודע כי תשע וחצי בלילה אצלי, זה כמו שלוש לפנות בוקר אצל אחרים. אבל היה להם דחוף לפגוש אותי אז הצעתי להם להיפגש אצלי.

כוס קפה חזק אחד וסיפורם של מנהלי החברה – העיר אותי לחלוטין. הם הגיעו עם בקשה מאוד מוזרה. בבוקר שלאחר מכן, הם עומדים לסגור עסקה עם רשות מקומית על מכירה של שירותי חינוך ממוחשבים – והבעיה שלהם היא שהם עד כה הכינו את עצמם לכישלון – הם לא יודעים מה לעשות במקרה שבו הם יצליחו לשכנע.

זאת היתה רשות מקומית בינונית שהם היו צריכים למכור לה שירותי תוכנה חינוכית לבתי הספר וגני הילדים. היא היתה אמורה להיות הרשות המקומית הראשונה איתה הם יחתמו חוזה – זאת העסקה הראשונה שלהם בסדר גודל כזה. ואין להם שמץ של מושג מה לעשות מחר, כאשר הגזבר של הרשות יגיד להם "בסדר, אני קונה".

כל מה שהייתי צריך לעשות זה להראות להם ולצייר להם מה יקרה כאשר הם יקבלו את הפרוייקט וכל התלמידים באותה עיר יחוברו לאותה ערכה מטעם העירייה. החיוך חזר לפנים שלהם רק כאשר סייעתי להם לדמיין מה יקרה במידה והם יזכו וכיצד הם יוכלו להיערך לכך לוגיסטית ותפעולית.

אין ספק כי היכולת לדמיין את ההצלחה במשא ומתן, מסייעת רבות לניהול המשא ומתן לכיוון של סיום מוצלח, ואולי אפילו לכלל שני הצדדים (ברמת ה win-win situation).יכולת זאת, לדמיין את המשא ומתן המוצלח, תוכל במהלך הדיונים עצמם, להוביל את הצד שהתכונן, לקראת השגת תוצאות מעולות. זה יקרה כתוצאה מכך שהוא יוכל כמעט להרגיש, כמעט לחוש את ההצלחה קרובה אליו. עצם העובדה כי ההצלחה נמצאת לידיו, תוך שהוא עובר אימונים כיצד להתקרב אליה בתהליכי משא ומתן, תוביל אותו לסגירה ריווחית.

פיתוח יכולת ההקשבה

אין שני משאים ומתנים זהים. אין שני נושאים ונותנים דומים. אין אפשרות להשוות אדם א' לאדם ב' כי כל אחד ואחד מהם – עולם בפני עצמו. כמעט ולא ניתן לחזות בצורה מדויקת לחלוטין מה יקרה ומה יתרחש במהלך הדיונים. כמעט ותמיד ולא ניתן להבין מה מתרחש במוחו של הצד השני. אין שום סיכוי לדעת (פרט לניחוש) מה קורה אצל הצד השני כאשר אנחנו, הצד שלנו, לא נמצא שם.

אבל אפשר להקשיב. אפשר ללמוד להקשיב למתרחש במהלך המשא ומתן אותו עורכים למול הצד השני. אפשר להקשיב לגוף של הצד השני, אפשר להקשיב לטון הדיבור, לשפת הגוף, למימיקה של הפנים וחייבים להקשיב גם למילים שהוא אומר, למהירות הדיבור שלו, לטרמינולוגיה בה הוא משתמש, הצד השני, כאשר נמצאים איתו על שולחן הדיונים.

ההקשבה זאת תכונה שחייבים לפתח אותה לקראת ניהול משא ומתן. חייבים לרכוש תכונה זאת על מנת להכיר הרבה יותר טוב את הצד השני רק מתוך הדברים שהוא אומר או מתוך הצורה בה מסודר התיק שלו או מהדרך בה הקלסרים נמצאים אצלו בארון המשרדי שלו.

על מנת לנהל משא ומתן יעיל, חכם, מוצלח, אפקטיבי – צריך פשוט ללמוד להקשיב לצד השני, תוך הכלה מלאה של הדברים שהוא אומר.

אגב, אחת השאלות המעניינות ביותר בחלק בו עוסקים בהכנה ללימוד ניהול משא ומתן הוא בנוגע לנקודה זאת ממש – האם באמת ובתמים ניתן ללמד את האנשים שעוסקים בניהול משא ומתן להקשיב? לא שאלה פשוטה כלל וכלל. כאשר עוסקים באינטראקציות בין בני אדם, ההקשבה דרושה מאוד. כאשר עוסקים בניהול קונפליקט או ניהול משא ומתן או דיונים מורכבים ומסובכים, הרי שהיכולת הזאת, לנהל את המשא ומתן בצורה חיובית ופתוחה מבוססת על ההקשבה. ולכן אין שום מנוס מאשר להבין שהקשבה היא חלק בלתי נפרד מתהליך המשא ומתן – ולכן חייבים אוזניים פקוחות. כל הזמן, לאורך כל הדיונים – שתי האוזניים צריכות להיות רגישות, כרויות – ומוכנות לקלוט כל מידע וכל שביב של אינפורמציה שעולה על שולחן הדיונים – או מחוצה לו.

בדיקת לוחות זמנים

עד כמה קיים לחץ מצד של לוח זמנים במהלך ניהול המשא ומתן? זאת שאלה שאנו שואלים כאשר מתמודדים בהליכי מו"מ. לוחות הזמנים קיימים, ברוב המקרים, לשני הצדדים. ברם, יש לבצע בחינה מלאה ומדוייקת של תאריכים, מועדים, אירועים או פעולות שאמורות להתקיים, על מנת לבדוק את לוח הזמנים של הצד השני.

לכך יש להוסיף נקודה מעניינת נוספת. בחלק לא קטן של המשאים ומתנים, התברר לנו כי את הויתורים האמיתיים, החשובים – ביצעו הצדדים לקראת סוף המשא ומתן. היתה לכך סיבה מאוד חשובה – להציג בפני הצדדים הנוספים למשא ומתן, כי הנושאים ונותנים עצמם עבדו מאוד קשה על מנת להשיג להם כמה שיותר הטבות וכמה שיותר בונוסים.

באמצעות תכנון נכון מראש של לוחות הזמנים של המשא ומתן, ניתן יהיה לקבוע אילו ויתורים ניתן יהיה לבצע באיזה שלב של המשא ומתן. כך, ניתן יהיה להימנע ממצבי משא ומתן בהם הויתורים הוגשו לצד השני מוקדם מדי (ובכך נתפסו, למשל, ככאלו שניתן היה להשיג יותר).

על אותו משקל (ניתן יהיה עם חיזוי מקדים), לבחון את האפשרות כי הצד השני לא מעוניין להיות תחת לחץ של זמן וכי הוא לא פועל על בסיס לוחות זמנים מוגדרים – כלומר, אין לו לוח זמנים סופי אליו הוא צריך לשאוף ואותו הוא צריך להשיג.

פעולה זאת, העוסקת בעולם המשא ומתן מכיוון ציר הזמן, מתקשרת גם לטכניקה של בדיקת רמת הלחץ לסגירה של הצד השני.

בדיקת הלחץ לסגירה של הצד השני

עד כמה הצד השני לחוץ להשיג את העסקה? עד כמה הצד השני נמצא בלחץ של זמן לבצע את הרכישה או לסגור את המשא ומתן? עד כמה הצד השני למשא ומתן צריך וחייב לסגור את המשא ומתן ולקבל את המוצר או השירות בדחיפות גבוהה? מתברר לנו כי מידע מוקדם יכול לסייע רבות לצוות המשא ומתן.

אם נדע מהם האינטרסים המדוייקים של הצד השני ומה הצד השני באמת צריך, יהיה לנו יותר קל להבין עד כמה הוא לחוץ לסגור את העסקה. וכאן, השאלה שתעלה היא כפולה – עד כמה הוא לחוץ לסגור את העסקה זאת השאלה הראשונה. השאלה השנייה – עד כמה הוא לחוץ לסגור איתנו את העסקה, היא השאלה המשלימה.

ושוב, כמו שדנו בסעיפים הקודמים – ככל שהצד השני מביא דרגים גבוהים יותר למשא ומתן, ככל שהוא מביא איתו יותר אנשים ובעלי תפקידים – אין צל של ספק כי הוא לא רק צריך ורוצה לסגור את המשא ומתן, אלא הוא גם רוצה לעשות זאת למולנו.

הכלל הבסיסי בניהול משא ומתן – הוא פשוט ועובר מדור לדור. ככל שהצד הלחוץ יותר מציג את זה שהוא לחוץ יותר – הוא יידרש ליותר ויתורים, יותר פשרות ויותר גמישות.

לימוד מקדים של השוק

כאשר דנתי בפרק העוסק בנושא המחיר של העדר הכנה לקראת המשא ומתן, דיברתי על הנקודה של חוסר ההכרות עם השוק, לקראת ביצוע רכישה של מוצר או שירות (או מכירה של מוצר או שירות, בהתאמה). כאשר עוסקים בתחום של הכנה מוקדמת במשא ומתן, חייבים לבצע לימוד מקדים לא רק של האנשים איתם ולמולם מנהלים את המשא ומתן – אלא לימוד ייסודי של השוק, של המוצרים המתחרים, של המוצרים המשלימים ועוד.

פעמים רבות מאוד, אני ממליץ לאנשי רכש שרוצים לסגור עם ספק מסויים, לנהל משא ומתן פיקטיבי עם ספק אחר. המטרה היא לאמן אותו איש רכש, לדעת מה מציע "השוק", מה נהוג באותו ענף, ומה הוא יוכל לבקש, מאוחר יותר – מאותו ספק ספציפי איתו הוא מתעתד לסגור את העסקה.

ללימוד השוק יש חשיבות עליונה במישור נוסף. כאשר הצד שלמד את השוק, עומד במשא ומתן מול הצד השני, מתברר כי הוא פשוט יודע, מקצועי, בעל מודעות, והכרות. פעולה זאת לא תאפשר לצד השני להגיע לרמאות או לעיגול פינות.טכניקה זאת מעביר לצד השני מסר של "אותי אי אפשר לסדר או לרמות, אני יודע, אני מכיר, אני בקיא".

הכנת דפ"אות

בצבא הגנה לישראל נהוגה מילה מעניינת מאוד: דפ"א. דרך פעולה אפשרית. בחלק מהחברות העסקיות בישראל שכן מכינות את המנהלים ואת העובדים שלהם לקראת משא ומתן, הוגדרה הכנת הדפאות לקראת משא ומתן, ככלי עבודה חשוב מאוד.

הדפ"א מציינת בפני הצד המתאמן, את האפשרויות הרחבות העומדות מולו. התפקיד של הדפ"א הוא הוצאת הצד המתכונן באמצעותה, מתוך קיבעון, מתוך עיוורון לאפשרויות נוספות ורחבות הרבה יותר. במקביל, פיתוח דפ"א בשלבי ההכנה, מאפשר לצד המתכונן לקראת המשא ומתן, לבחון בצורה רגועה ושלווה את מלוא המגוון המלא והמפורט של האפשרויות שפתוחות עבור הצדדים שמנהלים משא ומתן.

פעולות אלו, בזמן אמת, בזמן ניהול המשא ומתן האמיתי, דורשות החלטות של שניות בודדות – וללא הכנה מוקדמת, הטעויות יכולות להתרחש. לעיתים, טעות כזאת שווה מיליוני שקלים. עולה לצד המפסיד או נזקפת לטובתו של הצד שהרוויח במשא ומתן.

אין ספק כי החשיבה המוקדמת על דרכי הפעולה האפשרויות, מסייעת להרחיב את האפשרויות המיקדמיות שעומדות בפני הצוות שעומד מול המשא ומתן במהלך הדיונים. זאת גם הסיבה לכך שזמן רב, בתהליך ההכנה, מוקדש לבחינה מלאה של מספר דפ"אות שונות ולאו דווקא דפ"א אחת קבועה ומקובעת.

מניעת סטיגמה וקיבעונות

נקודה זאת מרתקת אותנו מחדש, כמעט בכל פעם בה אנו מסייעים לתהליכי משא ומתן. כמעט בכל אימון, מתברר לנו כי כאשר מערך המשא ומתן נמצא בישיבות עבודה לקראת המשא ומתן, הם נמצאים בתוך קיבעון. לעיתים זאת סטיגמה על אחד מהאנשים שנמצאים בצד השני של המשא ומתן ולעיתים זאת החלטה מוקדמת כי המשא ומתן הזה עומד להיכשל או להצליח או נמצא במצב של קיפאון.

גילינו כי מערך האימון לקראת משא ומתן, מייצר אצל הצוות שמתכונן לקראת המשא ומתן תהליכי מעניינים מאוד של יציאה מתוך קיבעון, של יציאה מחוץ למסגרת הבסיסית איתה הוא הגיע.

אם האדם שמנהל משא ומתן מספר או חושב כי המשא ומתן נמצא בעצירה או בקיפאון מזה מספר ימים, הרי שהאימון יסייע לו לנסות למצוא את הדרך לצאת מהקופסא. לצאת מהדפוס הפרטי והסגור שלו ולהתחיל לחשוב על רעיונות נוספים לקדם את תהליך המשא ומתן. לעיתים קרובות הקיבעון המחשבתי אצל האדם שמנהל משא ומתן הוא זה שגורם לקיפאון במשא ומתן עצמו.

סחר חליפין

שאלה זאת, שאנו מעלים כאשר אנו פועלים לשם יצירת תהליכי הכנה של המשא ומתן, מציגה סוגיה מרתקת – מה אנו רוצים לקבל בתמורה לוויתורים שידרוש מאיתנו הצד השני. משא ומתן זה סחר חליפין. צד אחד נותן והצד השני פשוט לוקח. צד אחד מבקש והצד השני, שמסכים לבקשה שלו, עושה זאת בתמורה לדבר מה אחר.

אם אני מכין את איש המכירות לבקשת ההנחה המפורסמת כך כך, הרי שהוא צריך להיות מוכן לבקש, בתמורה להפחתת המחיר, הקדמת תנאי התשלום. סחר חליפין, פירושו של דבר שלכל דבר בתהליך המשא ומתן, בו יידרשו ויתורים מצד האחד, הצד השני יידרש אף הוא לוותר על דבר מה אחר. לעיתים יהיה זה באותו מישור ולעיתים זה יהיה על פני רצף של מישורים השקולים אחד לשני. הקטנת המחיר למוצר יכולה לבוא בחשבון בתמורה לבקשה של הספק לבצע את התיקונים של אותו מוצר במעבדה המרכזית ולא במשרדו של הלקוח.

יש לזכור כי פעמים רבות, חלק מהנושאים והנותנים טועים בהנחת הייסוד בה הם פשוט נותנים ונותנים – מבלי לקבל דבר בתמורה. האימון המקדים, יכול בהחלט, ללא כל צל של ספק, לתת להם מספר רב של כלים לתיקון מצב זה. הם יוכלו לדעת מראש לא רק על מה הם מוותרים אלא גם מה הם דורשים בתמורה לויתורים אלו.

זהו סחר חליפין פשוט. אך יש להכינו מראש.

משא ומתן צללים

גישה מעט שונה להכנה לקראת המשא ומתן וגם לניהול המשא ומתן עצמו, מדבר על ניהול משא ומתן צללים (shadow negotiaotion). לפי תפיסה זאת, המשא ומתן מחולק לשתי קטגוריות מרכזיות: משא ומתן פרונטאלי ומאוד מוסדר ומאורכן ובצידו השני, המשא ומתן הלא פורמאלי של מעבר לשולחן להתרחשויות הרציניות שבשולחן הדיונים.

כיצד מתכוננים למשא ומתן הצללים? לומדים שיש, במשא ומתן הצללים שני ערוצים מרכזיים – שידור בצורה לא פורמאלית וקליטה בצורה לא פורמאלית. איש שמנהל משא ומתן (או צוות שמנהל משא ומתן) מעביר מסרים שהם לא מילוליים וקולט מסרים לא מילוליים. הם מעבירים מסרים לא מודעים וקולטים מסרים לא מודעים.

בשני הערוצים הללו, ניתן לשלוט וניתן לשפר אותם בתהליך ההכנה המוקדמת. אין כל צל של ספק כי ניתן לתכנן מראש שידור של מסרים לא מילוליים או לא פורמאליים במהלך המשא. אין צל של ספק כי ניתן באמצעות מראה, מילים, טון דיבור, מסמכים שנמצאים "כדרך אגב" על שולחן הדיונים – את כל אלו ועוד, ניתן לתכנן מראש.

גם קליטה של מסרים חייבת לבוא בצורה מסודרת ומאורגנת. משפטים שנזרקים לחלל האוויר בצורה כאילו אקראית או אקראית, על ידי הצד השני, בהחלט יכולים לתת לצוות המשא ומתן מידע חשוב מאוד.

חשיבה חיובית

את הנקודה הזאת, במהלך ניהול המשא ומתן, לומד כל סטודנט לפסיכולוגיה או תלמיד למנהל עסקים בקורס לניהול משא ומתן – ועדיין כאשר מגיעים לאמן מנהלים ועובדים לקראת משא ומתן אמיתי, פוגשים מציאות אחרת. לא פעם ולא פעמיים מספרים לי אנשים לקראת המשא ומתן כי הם בטוחים ש"הוא עומד להיכשל" וכי "אין סיכוי" ועוד משפטים כאלו.

החשיבה החיובית איננה לטמון את הראש בחול ולהגיד שאם אחשוב חיובית הדברים יסתדרו מעצמם במהלך המשא ומתן. החשיבה החיובית דורשת פעולות שיקדמו את המשא ומתן ויובילו אותו לסגירה, למרות הקשיים שיש בדרך (ויהיו קשיים רבים במהלך המשא ומתן).

הונאה ורמייה

במהלך ההרצאה שהעברתי לצוות מנהלים בכיר בחברת הי-טק גדולה, הגעתי לנקודה בהדרכה בה הצגתי להם את הסעיף שדן בנושא של רמייה, הונאה, שקר, כזב ועוד, במשא ומתן. המנכ"ל של הקבוצה הישראלית, נכנס לחדר הישיבות בו היינו מרוכזים במהלך השלוש שעות האחרונות ואני לא הרגשתי בכניסתו. לפתע קולו רעם עם משפט בנוסח של "אצלנו לא מרמים את הלקוחות ולא את הספקים ולא את העובדים ולכן תדלג מייד על הסעיף הזה ותעבור לסעיף הבא".

שתיקה (מצידי הפעם). לא ידעתי מה לענות לו. אם מנכ"ל בכיר מספר כי התרבות הארגונית שלו זה לומר את האמת ואם הוא מספר כי בערכי הליבה של החברה שבראשה הוא עומד יש תרבות של אמת, מדוע להמשיך ללמד את המנהלים שלו על שקרים ורמייה.

שנייה לאחר מכן, הצילה אותי שאלה אחת פשוטה ביותר ששאלתי את הקבוצה כולה: "האם ייתכן כי חלק מהלקוחות שלנו, חלק מהספקים שלנו, משתמשים הם עצמם בטכניקות אלו?".

הפעם, המנכ"ל עצמו נעצר. הרגשתי כי המתח שנוצר בקבוצה כולה (או שזה היה רק אצלי?) התפוגג בשנייה. גם אם הצד האחד מסרב בכל תוקף להשתמש בטכניקות של רמייה והונאה, עדיין ייתכן שהצד השני ישתמש בשיטות אלו ולכן – צריך להתכונן למשא ומתן שמכיל בתוכו אלמנטים מסוג של שקר והונאה.

ההדרכה המשיכה כסדרה עד שהתברר עשר דקות מאוחר יותר כי אחד מהספקים של החברה, מבצע הונאה נמשכת וקבועה עליהם. הם גילו את זה כאשר סיפרתי להם מה מאפיין טקטיקה שקרית וכזאת המשתמשת בהונאה. פתאום הם גילו לחרדתם כי ספק אחד פשוט גנב אותם משך ארבעה חודשים בסכומי כסף גבוהים מאוד.

גם אם אותו מנכ"ל סלד משימוש בטכניקות של הונאה – הרי שטכניקות אלו בהחלט יכולות להיות בשימוש על ידי הצד השני, שעומד מולו, שמנהל משא ומתן על פי קריטריונים אתיים אחרים.

דוגמא נוספת הגיע כמה שבועות לאחר אותה פגישה כל כך דרמטית עם מנכ"ל בכיר זה. הקבוצה שעברה קורס בניהול משא ומתן הורכבה בעיקר מעורכי דין (מקרי לחלוטין) שבאו ללמוד ניהול משא ומתן. הצגתי להם חידוש בעולם ההונאה והרמיה: השארת מיקרופון סמוי בחדר המשא ומתן. כלומר, הצבעתי בפניהם על כך שאותרו סמנים רבים לעובדה כי הצד שהביא את המיקרופון האלחוטי לחדר הדיונים, ישאיר אותו פועל ועובד. הוא ימצא תירוץ כל שהוא לעזוב את החדר (לשירותים או להכנת קפה). באותו זמן הוא יתחבר מיידית למערכת השמע של המיקרופון. מה שיקרה באותו חדר – הצוות של המשא ומתן שיעמוד מולו, יגיד את כל האמת ואת מלוא האמת ויחשוף את הפנים האמיתיות שלהם במשא ומתן.

את זה הצגתי בכיתה. יומיים לאחר מכן הגיע אחד מעורכי הדין שהיה בקבוצה לניהול משא ומתן עם לקוח למול הגרושה שלו. הדיון נסב השאלה של כמה מזונות בכל חודש. גרושתו רצתה 5,000 שקלים אבל הוא סירב. בהפסקה מתוכננת היטב, יצאה הגרושה שלו ביחד עם עורכת הדין שלה להפסקה. עורך הדין שהיה בקורס עצר את הלקוח שלו בשניה האחרונה לפני שזה יפלוט לאוויר החדר מילים שגויות. במקום זה, הם התחילו לדבר על כך שהם יהיו מוכנים ללכת לבית המשפט כדי לשלם לא יותר מאשר 3,000 שקלים.

אין כל צל של ספק כי בחדר היה מיקרופון סמוי שתול.

עורכת הדין אישתו לשעבר – התחילו לדבר על פשרה נמוכה יותר. על סכום הקרוב לשלושת אלפים וחמש מאות שקלים.

הונאה ורמייה הן נקודות שחשוב לזכור כי כאשר מזהים אותם אצל הצד השני, לא בטוח שכדאי לחשוף אותן. בהחלט ייתכן כי ניעזר בשקר ובהונאה לטובתנו. וכאן, יש מקום להזכיר כי בחלק לא קטן של המקרים, חשיפת ההונאה של הצד השני פוגעת באגו האישי של הצד השני למשא ומתן.

ללא ספק - צריך לדעת להתאפק. צריך לחשוב היטב האם – כאשר מזהים את השקר – חושפים אותו ומציפים את השקר כלפי הצד השני. או – וזאת אפשרות לא פחות טובה, משתמשים בשקר הזה לטובתנו.

שמירה על ה"אס" לסוף המשא ומתן

דנו על הנושא של יצירת טקטיקה בה יש מספר רב של משתתפים וגם על הטקטיקה בה את הויתורים עושים בסוף המשא ומתן. כעת, נדון בתהליך ההכנה למשא ומתן על הנושא של ה"אס", אותו גורם שאנחנו יודעים היטב כי הוא מסייע לנו לסגור את המשא ומתן.

הזוג שהגיע לסגור חתונה עם מנהל המכירות של אולם האירועים היה מאושר מעין כמותו. הם היו נרגשים מאוד והמשא ומתן שהם ניהלו לא היה נכון ולא היה מסודר.הם סכמו על 55$ למנה. מנהל המכירות החליט להיות איתם הוגן ופייר לחלוטין. הוא סיפר להם כי בגלל שהם היו מקסימים, הוא נותן להם את המנה שהם רוצים בסכום של 53$ (שזה היה הגבול הנמוך ביותר שאליו יכל היה להגיע).

באותו סוף שבוע, מגיע הזוג הנרגש לביתם של ההורים (של הכלה או של הבעל, זה ממש לא משנה) ואחד האבות, ששומע על המחיר הגבוה, מחליט כי ה"קינדרלך שלו" לא יודעים לנהל משא ומתן. הוא עצמו אומן ואשף בניהול משא ומתן והרי הוא איש מכירות ותיק.

ביום ראשון בבוקר מקבל מנהל המכירות טלפון מאותו אב שמודיע לו ש 53$ זה לא הגיוני וכי הוא רוצה לדבר עם המנהל ועם בעלי האולם. האבא מגיע ומתברר כי אין שום אפשרות לתת לו עוד הנחה.

העסקה בוטלה לא בגלל המחיר של המנה אלא בגלל האגו. האגו של האבא הפגוע שרצה להוכיח כי הוא יוכל להוריד במחיר של המנה עוד 2 דולר ולחסוך את הכסף לזוג הצעיר.

החשיבות של "אס" היא לא רק בהיותו משמש לסגירה סופית של העסקה אלא, כמו שהראיתי בסיפור הקצר הקודם, משמש עבור המנכ"ל הבכיר או האבא הבוגר לשם קבלת הנתח הפסיכולוגי האישי שלו.

כאן המקום לציין כי בחלק לא קטן של תהליכי ההכנה שלנו לאנשי רכש או קניינים או מנהלי מכירות או מנכ"לים, אנו מתארים להם מצב בו הניצחון יהיה כאשר האס יישאר אצלם בכיס והם יצליחו לסגור את המשא ומתן, בלי להשתמש בו.

מה הוא אותו אס שחשוב כל כך במהלך המשא ומתן? ייתכן שמדובר על ההנחה האחרונה או על ההנחה הסופית או על מוצר משלים או נילווה או על עלויות אחרות שלא חשב עליהם הצד השני. ה"אס", במשא ומתן יש לו תפקיד אחד ויחיד ומאוד חשוב – לוודא שעושים את כל המאמצים על מנת שלא להשתמש בו. אבל היה וכן נדרש הצד למשא ומתן להשתמש בו – זה יהיה רק לצורך סגירה סופית ומוחלטת של המשא ומתן.

הכנה בת שלושה ימים למשא ומתן בן שעה וחצי

לפני מספר חודשים עמדנו בפני מצב מאוד מעניין. לקוח שלנו ביקש לבצע רכישה של זיכיון מרשת ארצית. ההצעה הראשונה של הרשת עמדה על חצי מיליון $ וכעת, במהלך משא ומתן, הורד המחיר לכדי 420,000$. סכום זה עדיין היה גבוה מהתוכנית העסקית שהוכנה לשם הקמת עסק זה.

כאשר נכנסנו לתמונה, התברר לנו כי המשא ומתן, מהצד השני, מתנהל ברישול רב ובלי תשומת לב לפרטים הקטנים. הצד השני ככל הנראה פשוט לא הכין שיעורי בית ואולי אפילו זלזל ביכולת המיקוח של הלקוח שלנו.

ההכנה למשא ומתן, ארכה כשלושה ימים רצופים בהם נסגרנו בבית מלון בירושלים, בחדר הישיבות. בסופו של דבר הצלחנו לקבל את הזיכיון בסכום של 150,000$, שקוזזו מהקניות עצמן שיבוצעו מהרשת במהלך השנתיים הקרובות.

שבועיים לאחר מכן פגשנו את הלקוח שלנו שוב. הוא שאל אותנו שאלה מדהימה: למה לקח שלושה ימים להכין את המשא ומתן שארך במציאות שעה וחצי? האם לא ניתן היה לעשות זאת בפחות זמן? זאת לא היתה שאלה שהגיע כתוצאה מהחשבון שהגשנו לו, אלא כתוצאה מהעובדה שהקדשנו למשא ומתן שלקח פחות מאשר שעתיים, כמעט שלושים שעות עבודה. למה היינו צריכים להתכונן כל כך הרבה זמן לפעולה שבמציאות, ארכה מעט מאוד.

היום אנחנו יודעים: ככל שמקדישים יותר זמן להכנה, הביצוע נראה קל יותר. ככל שההכנה קשה יותר ומורכבת יותר, המציאות של המשא ומתן מתאימה את עצמה כמו כפפה ליד – והמשא ומתן צולח בקלות רבה הרבה יותר.

אגב, גילינו שאנו לא היחידים שעסוקים בהכנה מוקדמת של שעות רבות בשביל פעילות שאורכה במציאות קצר הרבה יותר. בחיל השיריון מתאמנים שעות, ימים ולפעמים אפילו שבועות על נקודת מגע אחת עם האויב.במציאות, נקודת מגע זאת אורכת מספר קצר מאוד של שניות. על הפקה של אירוע חנוכה לילדים – שאורכה הממוצע הוא שלוש שעות מתאמנים האמנים המשתתפים שעות רבות כל אחד לחוד ואז - משך עשרות שעות – בתור הפקה משותפת – ביחד.

התמודדות למול הצעה לא הגיונית

מה קורה כאשר למול מנהל הרכש עומדים שלושה ספקים שמספקים אותו מוצר (כמעט) והפערים שבין השנים הראשונים במחיר הם של שלושה אחוזים אבל מספר שלוש מציע מוצר דומה ב70% מהערך של המוצר השני? מה קורה עם מצב בו הספק דורש מנציג המכירות לתת לו את השירותים בחינם למשך שנה להתנסות ורק לאחר מכן תתקבל ההחלטה? מה קורה כאשר מנכ"ל דורש מועד העובדים שיסכימו לפיטורים של 30% מכח האדם?

מה קורה כאשר הנושאים ונותנים עומדים למול בקשה או הצעה לא הגיונית? גם כאן, תהליך המשא ומתן נדרש לפתרון – אבל יעדיף לתת את הפתרון בשלב ההכנה ולא בשלב בו ההצעה הלא הגיונית מגיעה.

במהלך ההכנה ייתכן כי אחד הצדדים למשא ומתן יציף על השולחן הצעה שהיא לא הגיונית. אם מחיר שעת עבודה של משרד רואה חשבון גדול עומד על 80$ לשעה, לא ייתכן כי משרד מסויים ידרוש 55$. אם כל המתחרים מבקשים עבור אוטובוס לטיול לעובדים סכום של 2,000 שקלים ליום וחברת אוטובוסים מסויימת דורשת 800 שקלים ליום, זאת בעיה – שיכולה תמיד - רק להחמיר. אם לקוח חדש שהספק לא מכיר, לא מתווכח על מחירים ולא על תנאי תשלום ולא על תנאי אשראי – ורק מבקש לשלם בשיק של חברה בערבון מוגבל – זה דורש התייחסות כאל בעיה בהתהוותה.

כמשהו, ואת זה צריך להכיר וללמוד מראש, לא הגיוני. כשפרט אחד לא מסתדר. ובעיקר כאשר סט של פרטים בהצעת מחיר או בהצעה הנגדית שגויים או לא הגיוניים- משהו עלול להיכשל (ובדרך כלל זה כישלון צורב, כואב ויקר מאוד) אם תתקבל ההחלטה הלא נכונה במהלך המשא ומתן – למול הצעה לא הגיונית.

דוגמא טובה לשיטה זאת של הכנה מוקדמת לניהול משא ומתן התרחשה במשרד עורכי דין שעוסק בגביית חובות. התסריטים של אנשי הגבייה הטלפוניים (אלו שהתקשרו לחייבים לגבות את החוב) היו מאוד מפורטים אבל הם לא הכינו לשיחה ספציפית. חייבת לחברת סלולר מתקשרת למשרד עורכי דין עם הצעה מאוד "מפתה": החוב שלה עומד על 5,000 שקלים והיא מוכנה לשלם 100 שקלים על מנת שייסגרו את החוב כולו.

אין שום היגיון, אין כל בסיס, אין כל הצדקה. היא מוכנה לשלם 100 שקלים כדי שמשרד עורכי הדין יסגור את התיק נגדה.

מרוב כעס וחוסר אונים אמיתי, טרקה אשת הגבייה הטלפונית את הטלפון בפניה של אותה חייבת.

כאשר צוות המשא ומתן של אותה חברת עורכי דין ישב להכין משאים ומתנים, הם סיפרו לנו את ההצעה המבזה שהם קיבלו והתברר כי גם כאן, עם הכנה מקדימה, אפשר היה להתמודד עם הצעה שכזאת. במקום לטרוק את הטלפון אפשר היה לחזור לאותה חייבת ולהציע לה לשלם במזומן 4000 שקלים ועוד עשרה תשלומים של מאה שקלים, כמו שהיא ביקשה.

איך מתכוננים למשא ומתן – הלכה למעשה

עתה, משהצגתי את הנקודות המרכזיות לתהליך ההכנה למשא ומתן, הרי שיש צורך להציג כיצד עושים זאת, הלכה למעשה.

עקרונית מוכרות כיום מספר גישות שונות ומגוונות להכנה לקראת ניהול משא ומתן, כאשר הגישה האחרונה היא אינטגרציה של כל הגישות הראשונות:

  1. סימולציות של משא ומתן: אחת השיטות האהובות עלי ביותר היא השימוש בסימולציות. בשיטה זאת אני מושיב את הצד של המשא ומתן למול שחקן (מתוך הארגון עצמו, שחקן מקצועי או לעיתים קרובות, אני משחק את הצד השני). את הצוות של המשא ומתן מלווה מסרטת וידיאו שמקליטה את הפנים ואת הקולות ואת שפת הגוף שלהם במהלך המשא ומתן. בסיום ההקלטה – יושבים ביחד עם הקבוצה ומנתחים את המו"מ שהוסרט. השלב הבא, יהיה כמובן, לשחזר שוב אותו משא ומתן ושוב להקליט ולחזור ולהקליט – עד שמצליחים להשיג תוצאה טובה יותר בהקלטות.
  2. לימוד החוזקות והחולשות של צוות המשא ומתן: כאן המקום לציין כי בכל פעם בו אני מדבר על צוות, בהחלט ייתכן כי ההכנה לקראת המשא ומתן היא שלי למול אדם אחד ויחיד. מהן החוזקות של האדם שעומד לנהל משא ומתן. מה פוגע בו. מה יכול להרגיז אותו. אתן דוגמא מדהימה – מצאתי, על אחת התלמידות שלי, שכאשר היא רעבה היא מאוד עצבנית, חסרת סבלנות ומלאת אנרגיות שליליות. והתוצאה של לימוד זה היא מאוד ברורה - היא לא תצא לנהל משא ומתן ללא ארוחה מתאימה.
  3. צפייה במו"מ קודמים: כאשר אדם רואה אדם אחר פועל, מתנהג, מדבר ומנהל משא ומתן – קל לו, לאדם הראשון להבין על עצמו דברים רבים. זאת גם הגישה הזאת של האימון המוקדם באמצעות צפייה בגורמים אחרים, מקבילים ודומים שמנהלים משא ומתן. ללמוד מהם את השגיאות שלהם. כך, אם יש בצוות המכירות מספר אנשי מכירות, יכול איש מכירות ספציפי לראות משא ומתן שניהל עמית שלו בחברה. זאת ועוד. כאן המקום לציין כי ייתכן מצב בו נקליט מצבי משא ומתן אמיתיים באמצעות מסרטת וידיאו מוסלקת. המטרה של הקלטה זאת איננה מטרה משפטית להוכחות או עדות – אלא ללימוד מסיבי של תהליכי המשא ומתן. כך, יוכל הצוות שעתיד לנהל משא ומתן, לצפות בקלטות אלו שמציגות עמיתים למקצוע – בתהליך מו"מ אמיתי.
  4. תחקירי מו"מ קודמים של הצוות עצמו: גישה זאת מכינה את צוות המשא ומתן לקראת המשא ומתן הקרוב, על ידי בחינה מאוד מדוייקת של משאים ומתנים קודמים. הפעם, בניגוד לסעיף הקודם בו האדם שמנהל משא ומתן או הצוות שמיועד לנהל משא ומתן ראה וצפה באחרים, הרי שהפעם הם צופים בעצמם. הם חוזרים ומשננים שוב את הנקודות החלשות שהיו להם במהלך מפגשי המשא ומתן הקודמים.
  5. שיתוף צוות המו"מ בתהליך ההכנה: טעות חמורה מאוד (ולצערי הרב די רווחת בקרב יועצים לניהול משא ומתן) היא להביא לצוות המשא ומתן, את הרעיונות הסופיים מן המוכן. לדעתי, הצוות שמתעתד לנהל משא ומתן, חייב להיות שותף לכל תהליך ההכנה למשא ומתן – ולא רק לחלק הסופי המהוקצע שלו.
  6. שיתוף גורם חיצוני מקצועי לקראת משא ומתן: בחלק לא קטן של משאים ומתנים התברר כי דווקא כניסתו של גורם חיצוני מקצועי בניהול משא ומתן, סייע לקראת התהליך ההכנה. אישי המקצוע בתחום המשא ומתן לא מבין דבר ולא חצי דבר ברכישה של משאיות, ציוד אלקטרוני, זיווד או מכוניות. הוא מבין בניהול משא ומתן, בטקטיקות של משא ומתן ובאסטרטגיות. פעמים רבות מאוד, כניסתו של יועץ חיצוני, מומחה בניהול משא ומתן, סייע לקדם את התוצאה המצופה.
  7. אינטגרציה של האפשרויות הקודמות: הגישה האחרונה טוענת כי צריך לקיים את כל האפשרויות בו זמנית על מנת להכין את הצוות (ושוב, או את האדם הבודד) לקראת המשא ומתן.

התוצאות של הכנה מוקדמת של המשא ומתן

אין לי כל צל של ספק, כי שחקן כדורסל שמגיע מוכן למשחק, ישיג תוצאות טובות יותר. אין לי כל ספק כי חייל שביצע אימון פרט, צוות ומחלקה – יגיע מוכן יותר לשדה הקרב מאשר חייל מילואים שהפעם האחרונה שאחז רובה היתה שש שנים קודם לכן במטווח בו הוא ירה10 כדורים.

האימון הוא שם נרדף להצלחה במשחק ששמו משא ומתן. האימון מקנה לצוות שעובר אותו או לאדם הבודד שחווה אותו, מספר עוצמות חשובות ומרכזיות:

  1. השגת המטרה: המטרה שלשמה הוכן המשא ומתן תושג. האדם שעבר את האימון הנכון יהיה מסוגל לראות בעיניו את התוצאה הסופית הנכונה עבורו, במהלך האימון ולשם הוא ישאף להגיע. אגב, בחלק לא קטן של ניהול המשא ומתן עצמו, מתברר כי הושגה מטרה שבבסיסה היתה אף יותר גבוהה ורחוקה מזאת לה ציפו בתחילה. בחלק מהמקרים זה מתקיים כתוצאה מכיוון גבוה של ההצעות ובחלק מהמקרים זה מתרחש כתוצאה מהורדת קצב הויתורים לצד השני ושיעור הויתורים עבורו.
  2. ניווט המשא ומתן: אדם שעובר אימון במשא ומתן, מצליח ליצור רצף של דברים ושל התנהלות, של שני הצדדים. האדם שעבר אימון יוצר תהליך של משא ומתן ולא יירתע משום מכשול או בעיה שתוצג לו במהלך הדיונים – הוא אומן לטפל בה כיאות.היכולת של אדם זה לנווט את המשא ומתן עולה.
  3. עוצמתה כבושה: אדם שמוכן לקראת משא ומתן מגיע בצורה עוצמתית יותר לקראת הדיון. ברם, הדיונים המקדמיים עצמם, גרמו לעוצמה שלו להיות כבושה ולהמתין לרגע בה היא תידרש.
  4. סבלנות וסובלנות: כאשר עוברים אימון קדם מו"מ, מתברר לנו כי פעמים רבות היכולת הבסיסית של הצד שעובר את האימון להיות סבלני וסובלני, עולה. זה עשוי לסייע מאוד בתהליכי משא ומתן ארוכים או בתהליכי מו"מ בהם הצד השני הפעיל טקטיקות רגשיות שיכולות, בבסיסן, להעלות את רמת החוסר סובלנות הבסיסי של הצד השני. כך, האימון עצמו, שמשרטט לצד שהתאמן את דרכי הפעולה האפשרויות, מצביע בפניו על העובדה כי מדובר בתהליך, לעיתים תהליך ארוך, שדורש סבלנות מצד אחד וסובלנות מהצד השני.
  5. היכולת לראות ולזהות: היכולת הזאת, לקרוא את המפה הפוליטית שעל שולחן הדיונים היא חשובה לעין ערוך. יכולת זאת, מגיעה פעמים רבות כאשר הנציג שאמור לנהל משא ומתן, עבר אימון והכשרה מקדימה לקראת המשא ומתן.
  6. יכולת להתמודד עם מצבים חדשים: ישנה שאלה שבמהלך האימון למשא ומתן שואל אותה המאמן: "מה יקרה אם". ברור לחלוטין כי לא ניתן לאמן אדם בודד או צוות של אנשים שעוסקים במשא ומתן בכל המצבים האפשריים עלי אדמות. יש מאות מיליונים מצבים כאלו. ברם, ככל שהאימון אינטנסיבי ומקצועי יותר, היכולת לצאת נכון גם ממצב אליו האדם לא התכונן – עולה פלאים.

הכנה לקראת משא ומתן עם לקוח קשה

כאשר עובדים ומנהלים עסקים למול לקוחות ייתכנו מצבים בהם הלקוחות יהיו בעייתיים. לעיתים זה מתרחש כתוצאה מהמוצר שסופק להם הועבר לרשותם באיחור או שסופק להם מוצר פגום או מוצר אותו הם לא הזמינו. לעיתים זה בעקבות פעילות של הספק ולעיתים זה בעקבות האופי של הלקוח, הצרכן עצמו.

פעמים רבות מוצא את עצמו היבואן, היצרן או המפיץ – מנהל דיאלוגים למול לקוחות קשים. לעיתים זה יהיה בטלפון אך פעמים רבות מדובר בנקודות מגע פרונטאליות. לעיתים המשא ומתן יהיה מייד לאחר היווצרות האירוע ולעיתים – אחרי פרק זמן מסויים שעבר מאז. לעיתים הלקוח ידון בתביעות האישיות שלו ישירות למול נציג זוטר של מערך השירות ולעיתים האדם שיעמוד למול הלקוח יהיה מנהל מחלקת השירות או אפילו מנכ"ל החברה שסיפקה (או היתה אמורה לספק) את המוצר או את השירות לאותו לקוח.

ניהול משא ומתן למול לקוחות קשים יכול להוות מטרד לא קטן עבור נציגי שירות או עבור מנהלים העומדים למול לקוחות (מנהלי שיווק, מנהלי מכירות, מנהלי שירות לקוחות ועוד). ברם, באמצעות הכנה מקודמת של המשא ומתן, ניתן לצאת מתוך המשא ומתן עם תוצאות עסקיות גבוהות מחד, ומאידך עם הקטנת הכעס וחוסר שביעות הרצון של הלקוח הקשה.

מה צריך להכין לקראת המשא ומתן עם הלקוח הקשה?

  1. ההיסטוריה של לקוח זה: הנקודה הראשונה שתיבחן במהלך ההכנה לקראת המשא ומתן עם הלקוח הקשה תהיה בדיקה של ההיסטוריה שלו אצל המשווק, היצרן או אצל הספק. ראשית, אנו ממליצים לבחון את מספר התלונות של לקוח זה בשנים האחרונות. במידה וניתן לבדוק לעומק את התלונות הקודמות שלו, אם יש, יש לבחון האם הן היו מוצדקות או שאולי מאחוריהן הסתתרה מגמה שונה לחלוטין.
  2. מי האדם שמאחורי התלונה: אחת הנקודות המעניינות ביותר הינה בחינה של האדם שעומד מאחורי הלקוח הקשה,או הלקוח המתלונן. בן כמה הוא, מהיכן הוא מגיע בארץ, הדת שלו, המין שלו, רמת המקצועיות שלו בשירות שבגינה הוא מתלונן ועוד. פרמטרים אלו יכולים מאוד לסייע לנו להכין פרופיל פסיכולוגי של הלקוח שמולו ננהל את המשא ומתן.
  3. מהן דרישות הסף שלו: מומלץ בהחלט לבחון את דרישות הסף של הלקוח הקשה, בטרם כניסה למשא ומתן מולו. האם הדרישה המרכזית שלו היתה לשטוח את טענותיו או לדבר עם גורם בכיר או לקבל פיצוי. דרישות הסף של הלקוח יכולות להעיד על המגמה הכללית שתופיע מצידו במהלך השיחה או הפגישה למולו.
  4. טקטיקות המשא ומתן שלו: אנו חוזרים ומדגישים כי בתחום ההכנה למשא ומתן קיימת חשיבות גבוה מאוד לשאלת הטקטיקות של המשא ומתן שהופעלו בעבר על ידי לקוח זה. מהן טקטיקות המשא ומתן המקובלות על לקוח זה, כיצד הוא פותח את המשא ומתן עם נציגי הספק, האם הוא יבצע אסקלציה של המשא ומתן, האם הוא ותרן בבסיסו האישי, האם בעבר הוא הסכים לוותר מעט או הרבה על חלק מהדרישות הבסיסיות שלו ועוד.
  5. יכולת פיצוי: אנו ממליצים, במהלך ההכנה למשא ומתן עם לקוח קשה לבחון את השאלה הבאה: עד כמה אנו יכולים או רוצים או מעוניינים לפצות אותו בגין הפעולה שקרתה או התרחשה או לא התרחשה במועד וכדומה. יכולת הפיצוי מצידנו היא חשובה מאוד גם לאור השאלה הבאה...
  6. הרצון שלנו לשמור אותו כלקוח: לעיתים קרובות מאוד מוצא את עצמו ספק עומד מול לקוח שפשוט גוזל מהספק זמן רב מאוד, שעולה על הערך השולי של התרומה של אותו לקוח לרווחיות של הפירמה. לעיתים יהיה זה לקוח מאוד קטן של הארגון או לקוח מאוד רעשן או לקוח מאוד בעייתי בכל מה שקשור לאספקה או לייצור מיוחד עבורו. ייתכן כי הלקוח הספציפי הזה דורש משאבים ארגוניים וניהוליים רבים מאוד – ולכן יש לבחון את השאלה של השארתו כלקוח בחברה.
  7. תרומת הלקוח לרווח: עד כמה הלקוח הזה מבצע תרומה לרווח – בין אם ישירות ובין אם מדובר בתרומה עקיפה לרווח. לעיתים ייתכן מצב בו לקוח ספציפי זה לא תורם ישירות לרווח אבל עצם קיומו כלקוח גורם ללקוחות רבים אחרים להיות לקוחות של הפירמה (כמו מוביל דעה וכדומה).

סיכום

במהלך כתיבת ספר זה, השתתפתי בדיון שנערך בין ספק גדול בתחום הצבעים לבין לקוח עסקי – חנות גדולה של עשה זאת בעצמך. הספק יוצג על ידי מנהל המכירות האזורי ואילו החנות יוצגה על ידי מנהל התחום.המשא ומתן נסב על הדרישה של החנות כי הספק יממן על חשבונו אזור בתוך החנות בה יוצגו המוצרים שלו בצורה בלעדית.

לצערי הרב לא הספקתי לבצע אימון למול אותו מנהל תחום של החנות, לפני הפגישה עם מנהל המכירות האזורי למולו הוא עמד.

המשא ומתן התחיל. כאשר מנהל המחלקה של הצבעים בחנות הציג את הדרישה שלו, התשובה שהתקבלה ממנהל האזור היתה חיובית. באותה שנייה שהוצגה לו הבקשה, הוא ענה למנהל תחום הצבעים "בסדר גמור".

מנהל התחום, שהיה מופתע מההצלחה שלו הוסיף ואמר, אחרי שהתקבלה התשובה החיובית מהספק, כי הוא מוכן, בתמורה לתת לו בלעדיות בחנות. במקום למנף את ההצלחה שלו, מנהל התחום מזער את ההצלחה שלו. במקום לבקש עוד דברים ועוד מוצרים ועוד הנחות – הוא הסכים לתת לספק בלעדיות, מבלי לקבל את התמורה הראויה. הוא עשה זאת בלי להיות מודע לעובדה שיכל היה להשיג תוצאה טובה יותר, לו היה מתאמן קודם לכן על המשא ומתן.

שלב ההכנה למשא ומתן הוא אחד השלבים החשובים ביותר שקיימים, אך אחד השלבים המוזנחים ביותר. הערכה "עדינה" אישית שלי מראה כי מכל 40 משאים ומתנים המתקיימים, רק אחד ואחד בלבד היה אחרי לימוד, אימון, הדרכה מקדימים. זאת הערכה, שכאשר הצגתי אותה בפני ידידים שעוסקים בתחום הניהול, הם טענו כי אני אופטימי מידי – הרבה פחות מנהלים ועובדים מבצעים אימון לקראת משא ומתן.

הכוונה המרכזית היא ליצור עבור האנשים שעומדים לעבור משא ומתן, כמעיין חדר כושר מחשבתי, המכין אותם נפשית ומקצועית לקראת המשא ומתן אותו הם ינהלו. גם משא ומתן של סכומי כסף שנחשבים ל"קטנים" עבור החברה, יכולים להצטבר לסכומים גבוהים מאוד בסוף השנה. גם על משאים ומתנים כאלו, יש לתת את הדעת להכנה מקדימה.